看看這個令人覺得諷刺的事實：達到預期策略性與財務目標的企業併購還不到一半，然而去年一年，企業投入併購的金額又創下歷史新高。根據投資銀行界翹楚摩根銀行（J.P. Morgan）的統計，一九九九年，全世界各國企業總共投入三兆三千億美元在企業併購上，比一九九八年整整多花了32 ％的錢。這意謂著有一兆六千億美元的投資回收無法達到投資者的預期目標。這的確是代價非常昂貴的諷刺。
看看這個令人覺得諷刺的事實：達到預期策略性與財務目標的企業併購還不到一半，然而去年一年，企業投入併購的金額又創下歷史新高。根據投資銀行界翹楚摩根銀行（J.P. Morgan）的統計，一九九九年，全世界各國企業總共投入三兆三千億美元在企業併購上，比一九九八年整整多花了32 ％的錢。這意謂著有一兆六千億美元的投資回收無法達到投資者的預期目標。這的確是代價非常昂貴的諷刺。
更諷刺的是，母公司與被併公司之間的整合，其過程不僅曠日廢時，也極其複雜；然而傳統作法是，公司並未指派專人負起這整個程序的責任。在完成調查任務的同時，實體查核小組一定也累積了夠多有關被併公司的知識，然而當交易定案時，該小組卻隨之解散，成員立刻歸隊原單位。母公司最終當然會成立一經營團隊接管被併公司，卻通常未指派專人負責整個整合程序──決定兩家公司的業務應如何合併、監督整合程序在期限內完成且達成預定績效目標、教育新人了解母公司的運作方式，也讓母公司多了解新收購公司。
為了解決這種責任不明的問題，少數體認到此種需要的公司已指派一位嚮導──整合經理人──帶領兩家公司員工越過必經的崎嶇之路，為日後雙方攜手合作共創良好績效先打好基礎。我們需
更諷刺的是，母公司與被併公司之間的整合，其過程不僅曠日廢時，也極其複雜；然而傳統作法是，公司並未指派專人負起這整個程序的責任。在完成調查任務的同時，實體查核小組一定也累積了夠多有關被併公司的知識，然而當交易定案時，該小組卻隨之解散，成員立刻歸隊原單位。母公司最終當然會成立一經營團隊接管被併公司，卻通常未指派專人負責整個整合程序──決定兩家公司的業務應如何合併、監督整合程序在期限內完成且達成預定績效目標、教育新人了解母公司的運作方式，也讓母公司多了解新收購公司。
為了解決這種責任不明的問題，少數體認到此種需要的公司已指派一位嚮導──整合經理人──帶領兩家公司員工越過必經的崎嶇之路，為日後雙方攜手合作共創良好績效先打好基礎。我們需
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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