某個下午，一位供應鏈高階主管一面走向通往執行長辦公室的長廊，一面在心中快速整理要用什麼論點，來說服執行長接受他提倡的全球「銷售和營運規畫」（S&OP, sales and operations planning）流程。他的目標是說服執行長，若要建立世界級的全球供應鏈，一定要有銷售和營運規畫流程；而世界級的全球供應鏈，將會成為公司主要的競爭優勢。看起來應該可以順利說服執行長，而且這位供應鏈高階主管也準備好應付執行長可能丟出來的任何問題或質疑。但是當他走近老闆的辦公室時，突然在心中自問：「我為什麼要鼓吹這項計畫？執行長為什麼沒有主動要求我提出計畫？我應該先解釋我們為何沒有加速前進，而不是一開始就忙著證明公司一定要有銷售和營運規畫流程！」

錯過的商機


供應鏈改革，執行長往往缺席

事實上，要回答這位供應鏈高階主管的疑問相當容易：執行長沒有催促他加快腳步，是因為執行長不清楚供應鏈作業對公司的營運有多重要。這位高階主管不明白，執行長怎麼會不了解這件事的重要性，但執行長是真的不了解。（那位主管想，原因也許是他自己缺乏領導和倡導新事物的技巧吧）。當然，他知道，還有其他許多重要事項，都在爭取執行長的注意，有些
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