具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」

上前線擁抱客戶

Transforming Strategy One Customer at a Time

行銷

李察．哈林頓 Richard J. Harrington

、

安東尼．田 Anthony Tjan

2008/03/01

湯普森公司這家B2B資訊巨擘發現，只了解企業客戶是不夠的，必須知道產品實際使用者的看法，才能真正滿足客戶需求。因此，湯普森向消費性產品公司取經，調整策略之後，公司成功轉型，獲利也更豐厚。湯普森的執行長現身說法，回述轉型的歷程。

(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 1/ 字數: 151)

我們的做法是，以分鐘為單位，詢問使用我們產品的人每分鐘都做些什麼事。我們調查的使用者包括律師、會計師、財務分析師、投資經理、科學研究人員等專業人員。接下來，我們按部就班地尋找解決方案，希望能滿足客戶每分鐘的需求。透過這種做法，我們學會協助終端使用者工作。若是沿用以前的做法，是不可能想到這些解決方案的。

了解使用者

在湯普森，前端客戶策略的制定向來是個持續進行的過程，有一連串的步驟。以下就是湯普森金融的做法：

第1步：畫出真實的市場

在2001年之前，我們一直使用集團外部公司做的報告來評估市場規模，大多數公司都是這麼做的。

傳統做法是把總值大約150億美元的金融資訊市場劃分為三個領域：買方公司、賣方公司、企業客戶。但這樣的分法太籠統，因此我們決定，依使用者的區塊來劃分市場。我們找出八個區塊後，深入鑽研競爭對手的報告，並訪問客戶、徵詢分析師的意見，然後畫出每個區塊中我們和競爭對手的市占率，以及目前尚未開發的商機，以了解市場潛力所在。