一般認為，企業在完成併購後，當務之急是以削減成本來提升獲利，但這是錯誤的觀念。企業領導階層應該致力於強化銷售與行銷，確保有利潤的營收持續成長。原因在於營收成長是盈餘成長的先決條件；而且長期來看，也是提升整體股東報酬（shareholder return）最可靠的動力來源。
一般認為，企業在完成併購後，當務之急是以削減成本來提升獲利，但這是錯誤的觀念。企業領導階層應該致力於強化銷售與行銷，確保有利潤的營收持續成長。原因在於營收成長是盈餘成長的先決條件；而且長期來看，也是提升整體股東報酬（shareholder return）最可靠的動力來源。
最近，我們研究了270件不同國家與地區的企業合併案，得到這幾項重要結論。我們發現大部分的併購案完成後，營業額成長率大幅減緩，平均降低六個百分點（本文引用加權平均數據，依據併購前三年或後三年的產業趨勢加以調整）。這種現象導致盈餘成長率減少了9.4個百分點，結果降低了價值創造（value creation）：公司的市值成長率減少了2.5個百分點。
許多文章與書籍都指出，發揮綜效是維持併購企業財務健全的關鍵，許多高階主管似乎對此深信不疑。的確，在我們研究的大部分案例中，整合生產工廠、行政集中管理等做法帶來的成本綜效，確實可以強化獲利能力。然而，這些做法並不能為合併後的企業帶來成長，也就無法創造真正的價值。以2000年美國貨運物流業的恆運（EGL）與流通（Circle）這兩家公司合併案為例，新公司的營業利益率（operating...
最近，我們研究了270件不同國家與地區的企業合併案，得到這幾項重要結論。我們發現大部分的併購案完成後，營業額成長率大幅減緩，平均降低六個百分點（本文引用加權平均數據，依據併購前三年或後三年的產業趨勢加以調整）。這種現象導致盈餘成長率減少了9.4個百分點，結果降低了價值創造（value creation）：公司的市值成長率減少了2.5個百分點。
許多文章與書籍都指出，發揮綜效是維持併購企業財務健全的關鍵，許多高階主管似乎對此深信不疑。的確，在我們研究的大部分案例中，整合生產工廠、行政集中管理等做法帶來的成本綜效，確實可以強化獲利能力。然而，這些做法並不能為合併後的企業帶來成長，也就無法創造真正的價值。以2000年美國貨運物流業的恆運（EGL）與流通（Circle）這兩家公司合併案為例，新公司的營業利益率（operating...
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