高階領導人總是為時間壓力所迫，卻又繼續擴大自己的控制幅度。的確，隨著各家企業向各「長」字輩主管直接報告的人愈來愈多，代表這些高階主管的直屬部屬愈多，也攬下了更多瑣屑的事務，於是產生了無法負荷的窘況⋯。
如果高階主管覺得時間壓力不斷增加（大概很少人不是如此吧），但為什麼又把更多事攬到自己身上？這似乎有違常理，但根據我們過去二十年對「長」字輩主管的研究，執行長的平均控制幅度（span of control）已經倍增，因為直接向執行長報告的主管人數，由1980年代中期的五人左右，提高到2000年代中期的接近十人。如果考量到今天的公司無論在複雜程度、全球分布，甚至是受到嚴格檢視的情況，都超過先前世代，那麼執行長權限的大躍升就更為可觀。
以2010年接任鄧白氏（Dun & Bradstreet）董事長兼執行長的莎拉．麥修（Sara Mathew）為例，除了前任轄下的六位直屬部屬，她又添上自己擔任營運長時期的十名團隊成員。此外，她選擇不另外派人取代她原先營運長的角色，因為不想讓額外的變動增加部屬負擔，更關鍵的是，她希望掌控整個組織的現況，以便在必要時迅速調整方向。
麥修的例子，正好可說明我們二十年來在長字輩主管研究中發現的兩項趨勢。首先，新上任的執行長特別會擔起更寬廣的職責，因為他們力求全盤了解公司，而新科技也讓他們得以更直接地接觸更多人。但經過一段時日，等情況穩定下來後，他們就會逐漸減少控制幅度，
以2010年接任鄧白氏（Dun & Bradstreet）董事長兼執行長的莎拉．麥修（Sara Mathew）為例，除了前任轄下的六位直屬部屬，她又添上自己擔任營運長時期的十名團隊成員。此外，她選擇不另外派人取代她原先營運長的角色，因為不想讓額外的變動增加部屬負擔，更關鍵的是，她希望掌控整個組織的現況，以便在必要時迅速調整方向。
麥修的例子，正好可說明我們二十年來在長字輩主管研究中發現的兩項趨勢。首先，新上任的執行長特別會擔起更寬廣的職責，因為他們力求全盤了解公司，而新科技也讓他們得以更直接地接觸更多人。但經過一段時日，等情況穩定下來後，他們就會逐漸減少控制幅度，
