為解釋企業間的競爭態勢，本文提出「市場共同性─資源相似性」架構，幫助企業分析競爭對手。「市場共同性」指企業在各市場與競爭對手重疊、對抗的程度； 「資源相似性」則是企業與競爭對手在資源或能力組合上的異同程度。
我在本專欄已經介紹過動態競爭的立論基礎、如何運用AMC模型來預測競爭回應，以及目前「打群架」的商業生態系統，但是一個更根本的問題：「究竟跟誰爭？誰是我的競爭者？」必須精準地掌握，才能有效地從事競爭活動。
傳統上有許多不同的角度辨識競爭者，最廣泛的定義涵蓋了產業內的所有廠商，例如宏達電的對手除了蘋果、三星、索尼等，還有所有的低階山寨機業者。狹義的分類僅包括產業內採取相同或相似策略的企業，也就是策略群組（strategic group）的概念，例如只有與宏達電同樣生產中、高端智慧型手機的業者才是它的競爭者。以上是以產業（industry）及賣方（seller）為主體的觀點。從市場（market）及買方（buyer）的角度觀之，競爭者是指能夠滿足特定市場區隔（market segmentation）需求的所有廠商，例如宏達電若針對專業玩家或商務人士推出一款新產品，那麼鎖定這個區隔的產品，就是直接競爭者，其餘非鎖定這個區隔、但能夠提供類似滿足的產品，則是間接競爭者。
傳統的分類方法有盲點，輕忽了間接與潛在對手的影響，尤其現代企業的競爭者經常來自關聯產業或產業外看似八竿子打不著的企業或組織，有時候，
傳統上有許多不同的角度辨識競爭者，最廣泛的定義涵蓋了產業內的所有廠商，例如宏達電的對手除了蘋果、三星、索尼等，還有所有的低階山寨機業者。狹義的分類僅包括產業內採取相同或相似策略的企業，也就是策略群組（strategic group）的概念，例如只有與宏達電同樣生產中、高端智慧型手機的業者才是它的競爭者。以上是以產業（industry）及賣方（seller）為主體的觀點。從市場（market）及買方（buyer）的角度觀之，競爭者是指能夠滿足特定市場區隔（market segmentation）需求的所有廠商，例如宏達電若針對專業玩家或商務人士推出一款新產品，那麼鎖定這個區隔的產品，就是直接競爭者，其餘非鎖定這個區隔、但能夠提供類似滿足的產品，則是間接競爭者。
傳統的分類方法有盲點，輕忽了間接與潛在對手的影響，尤其現代企業的競爭者經常來自關聯產業或產業外看似八竿子打不著的企業或組織，有時候，
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