舊的顧客區隔已過時，我們應根據顧客需要完成的工作組合，來做區隔。
我們和某位客戶首次談論新的數位行銷策略，準備最後就此向客戶的公司提供建議，在談論過程中，客戶不加思索地坦承說：「我想，我不會再相信顧客區隔（Customer Segmentation）這種東西了。」她快速又輕緩地說，幾乎希望周遭的聲音會蓋過這句話。但我們確實聽到了，而且回答說：「我們也不信。」
從課堂以及與顧客的互動中，我們觀察到一種矛盾的現象，而這種矛盾在這次對話中，讓我們感受莫大的衝擊：我們發現，我們一方面跟人們提到區隔、鎖定和定位，一方面又談論掌控權逐漸從品牌轉移到消費者手上，而這兩件事之間的落差愈來愈大。顧客和學生愈來愈常質疑這點：我們一會兒主張區隔市場的嚴格方法，因為「我們不可能迎合所有人的需要」，但一會兒又宣揚樂高（Lego）
和星巴克（Starbucks）等公司實施的共同創造（cocreation）理念，也就是和顧客展開對話、讓顧客更容易取得服務、分擔風險和主張透明度〔參閱普哈拉（Prahalad）和雷馬斯瓦米（Ramaswamy）合著的《消費者王朝》（The Future of Competition ）〕。
在一項簡報中，我們興沖沖地談論巨量資料和小量資料，但是到下一場簡報
從課堂以及與顧客的互動中，我們觀察到一種矛盾的現象，而這種矛盾在這次對話中，讓我們感受莫大的衝擊：我們發現，我們一方面跟人們提到區隔、鎖定和定位，一方面又談論掌控權逐漸從品牌轉移到消費者手上，而這兩件事之間的落差愈來愈大。顧客和學生愈來愈常質疑這點：我們一會兒主張區隔市場的嚴格方法，因為「我們不可能迎合所有人的需要」，但一會兒又宣揚樂高（Lego）
和星巴克（Starbucks）等公司實施的共同創造（cocreation）理念，也就是和顧客展開對話、讓顧客更容易取得服務、分擔風險和主張透明度〔參閱普哈拉（Prahalad）和雷馬斯瓦米（Ramaswamy）合著的《消費者王朝》（The Future of Competition ）〕。
在一項簡報中，我們興沖沖地談論巨量資料和小量資料，但是到下一場簡報
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Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
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