我們都知道，把決策從執行長辦公室外推到組織基層，有哪些優點。公司可立即抓住稍縱即逝的商機，產品與服務也更能反映消費者偏好的些微轉變，而獲得授權的員工，會更有創新和冒險的動力。

雖然這種做法的價值顯而易見，尤其在變化多端的企業環境裡，更是如此，但這種做法有個內在的風險：當組織中每個人都成為決策者，就潛藏著失去控制的風險。在單一企業中，不容易同時達成分權決策與一致性策略行動，但有些企業還是做到了，例如奇異（GE）、美國線上（AOL）、先鋒集團（Vanguard）、戴爾（Dell）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、eBay。

這些企業執行我們所謂的「策略原則」（strategic principle），也就是萃取出企業策略的獨特精髓，呈現在一個容易記憶又可化為行動的短句裡，並在整個組織內充分溝通（見表1：「盡在一言中」，列出企業的策略原則）。

我們觀察了十幾家採用這個工具的公司，發現雖然他們並沒有稱它為策略原則，這個工具還是對企業很有幫助，尤其適用於目前不斷快速變遷的企業環境。過去兩年來，與超過五十位執行長訪談與共事的過程中，我們更為欣賞策略原則發揮出來
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