人資的新作為時代

人資長在對這些指責感到憤憤不平時，不妨將此視為提升人資部門的機會，主動提出可以怎麼做，來累積公司的人力資本。比方說，可以設定重要議題，讓主管們一起來關注。像是為了讓企業更靈活調度人力，許多彈性的工作安排因應而生；一些重要企業目前也揚棄傳統的績效評估法，改採持續的對話，來改善成效。這些都是主管們不能忽略的新做法。而為了有效運用人力資本，人資部門應做人才的分析和解讀。目前，微軟和Google已藉由分析資料，來預測是否聘雇了對的人才；IBM也運用龐大的員工資料庫，更有效地組成團隊（見〈人力資源改造大計〉）。

暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍和一些重要的人資專家，則認為人資長和人資部門應擔任更高層的決策角色。首先，人資長應有預測結果的能力，不但能評估企業內人員的部署能否達成業務目標，也能預測競爭者的人力變動，會對業界產生什麼影響。其次，人資部門應不再是成本中心，而應轉變成價值的創造者。像是更換某個重要職位的人才，因而改善該部門的績效，或是讓幾個有才華的員工共組一個新事業小組。而人資部門的績效，應更能與營收、利潤率、品牌認知度...