過去十年來，許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構， 而非根據產品來重組：約有30％的《財星》五百大企業都已這樣做了，包括英特爾（Intel）、IBM、美國運通（American Express）等。但由美國理海大學（Lehigh University）李菊妍（Ju-Yeon Lee，音譯）領導的研究顯示，這種重組的效益，往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
過去十年來，許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構， 而非根據產品來重組：約有30％的《財星》五百大企業都已這樣做了，包括英特爾（Intel）、IBM、美國運通（American Express）等。但由美國理海大學（Lehigh University）李菊妍（Ju-Yeon Lee，音譯）領導的研究顯示，這種重組的效益，往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
《財星》五百大企業中，有37家做了這項改變，平均來說，剛開始的資產報酬率下降了39％，直到十季之後才恢復。有時候，效益從未實現，這種情況發生在競爭對手滿足了顧客需求，或是顧客對較高度的客製化與對顧客的回應無動於衷。可是一旦效益出現，就會很顯著，平均來說，比結構重組之前的水準提升了11％。
執行長應在展開以顧客為中心的結構重組之前，仔細檢視競爭態勢，並確保每個人都明白，績效會先降後升。
（侯秀琴譯自“First, the Pain, ”HBR , July-August 2015）
《財星》五百大企業中，有37家做了這項改變，平均來說，剛開始的資產報酬率下降了39％，直到十季之後才恢復。有時候，效益從未實現，這種情況發生在競爭對手滿足了顧客需求，或是顧客對較高度的客製化與對顧客的回應無動於衷。可是一旦效益出現，就會很顯著，平均來說，比結構重組之前的水準提升了11％。
執行長應在展開以顧客為中心的結構重組之前，仔細檢視競爭態勢，並確保每個人都明白，績效會先降後升。
（侯秀琴譯自“First, the Pain, ”HBR , July-August 2015）
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