過去，破壞發生在獨立產品與服務技術的層次，如今，破壞是發生在生態系統層次。如果柯達當初能遵循本文的一套廣角鏡頭流程，就能理解在生態系統的世界中，價值創造主要是受到其他共同創新者的影響，柯達也許就會做出不同選擇。
破壞的本質正在改變。過去，破壞發生在獨立產品與服務技術的層次，彼此競爭要提供更好的價值給顧客，例如，2.5 吋對3.5 吋磁碟機、液晶電視對映像管電視、線上銀行對實體銀行。目前，破壞是發生在生態系統層次。
物聯網是用來說明這個轉變的好例子。所有產業，無論多麼傳統，像是農業、汽車、航空、能源，都正因為感測器、網路連線能力和軟體的加入而翻轉。在這個環境下，成功不再只是仰賴創造更好的數位化產品；成功必須憑藉打造生態系統層次的策略，策略必須納入眾多複雜的要素，把這些要素組合起來創造新的價值主張。
了解並解讀生態系統層次的破壞，將是未來十年內企業高階主管最關鍵的任務。過去十年裡，我研究、寫作和擔任顧問的重心，都擺在如何打造堅實的生態系統策略這個問題上。柯達是最好的例子，能用來說明企業領導人為什麼要把注意力擴展到傳統的破壞觀點之外。
你誤解了這個故事
自柯達公司2012 年破產以來，一直都是「無力創新」的代表性例子。傳統的劇情是如此敘述的：1975 年發明全世界第一架數位相機之後，短視的經理人讓這家龐大企業因慣性（inertia）而跌落懸崖。柯達頑固地堅守在自家高利潤率的類比式攝影業務，讓索尼（Sony）
物聯網是用來說明這個轉變的好例子。所有產業，無論多麼傳統，像是農業、汽車、航空、能源，都正因為感測器、網路連線能力和軟體的加入而翻轉。在這個環境下，成功不再只是仰賴創造更好的數位化產品；成功必須憑藉打造生態系統層次的策略，策略必須納入眾多複雜的要素，把這些要素組合起來創造新的價值主張。
了解並解讀生態系統層次的破壞，將是未來十年內企業高階主管最關鍵的任務。過去十年裡，我研究、寫作和擔任顧問的重心，都擺在如何打造堅實的生態系統策略這個問題上。柯達是最好的例子，能用來說明企業領導人為什麼要把注意力擴展到傳統的破壞觀點之外。
你誤解了這個故事
自柯達公司2012 年破產以來，一直都是「無力創新」的代表性例子。傳統的劇情是如此敘述的：1975 年發明全世界第一架數位相機之後，短視的經理人讓這家龐大企業因慣性（inertia）而跌落懸崖。柯達頑固地堅守在自家高利潤率的類比式攝影業務，讓索尼（Sony）
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