不久前，有一家年營業額數十億美元的Groupon公司，即將徹底改變特價商品行業，其創辦人拒絕了Google以60億美元收購的提議。然而，這場革命一直沒有發生。
Groupon在長期業績不如預期（無可否認是高估了）之後，力圖轉虧為盈，在去年某個時候改變其商業模式的核心要素。Groupon優惠券提供的折扣，過去一向受到許多限制（例如，「如果至少有100名顧客認購，這筆交易才成立」），如今大多數Groupon優惠券可用於任何一天的任何時間。
這個改變會讓公司轉虧為盈嗎？實際上，它可能變成Groupon的棺材釘。正如我們在最近的一篇報告（以及配合那篇報告的訪談）中所指出的，在Groupon壯觀的興衰起落背後，是商業模式與公司激勵機制及某一方關係人之間互不協調的故事。
商業模式能否永續運作，取決於它是否有能力讓所有相關各方都受益。Groupon提供折扣，因此顧客會因享有折扣而獲得價值，而Groupon的折扣被使用得愈多，對它愈有利。一個較有趣的問題是，提供折扣商品與服務的商家是否也受益？它們從參與Groupon計畫中獲得什麼？
學術研究不斷發現，利用Groupon（或它的競爭對手之一）來進行交易，對企業...
Groupon在長期業績不如預期（無可否認是高估了）之後，力圖轉虧為盈，在去年某個時候改變其商業模式的核心要素。Groupon優惠券提供的折扣，過去一向受到許多限制（例如，「如果至少有100名顧客認購，這筆交易才成立」），如今大多數Groupon優惠券可用於任何一天的任何時間。
這個改變會讓公司轉虧為盈嗎？實際上，它可能變成Groupon的棺材釘。正如我們在最近的一篇報告（以及配合那篇報告的訪談）中所指出的，在Groupon壯觀的興衰起落背後，是商業模式與公司激勵機制及某一方關係人之間互不協調的故事。
商業模式能否永續運作，取決於它是否有能力讓所有相關各方都受益。Groupon提供折扣，因此顧客會因享有折扣而獲得價值，而Groupon的折扣被使用得愈多，對它愈有利。一個較有趣的問題是，提供折扣商品與服務的商家是否也受益？它們從參與Groupon計畫中獲得什麼？
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Q.
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Q.
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Q.
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Q.
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