在企業進行併購時，員工若知道自己很有可能成為新組織的一員，企業就已經很難激勵他們了。但執行長更應該要針對那些清楚自己可能會因此而失去工作的員工，努力設法贏得他們的忠誠和向心力。
傳統的管理思維通常會認為，「我們不會花太多時間，在那些在併購交易結束時就會失去職務的員工身上。他們不會參與我們的未來。」這樣的想法實在大錯特錯。其實，這些同事攸關併購交易是否會成功。他們會強烈影響到那些留任員工的士氣。重要的是，這些即將離職者的心態，會大幅影響企業聲譽一段很長的時間，尤其當前社群媒體大幅增加了所有訊息的影響力，情況更是如此。在這些情況下，想要當個真正的轉型期領導人，就必須額外努力，讓那些必須離職的員工感受到，只要自己還身在團隊裡，就仍然還是扮演重要角色的員工。
下列的兩個個案提供了一些重要教訓，適用於許多情況。
第一個個案是關於一家製藥公司收購一家生物科技公司，這是個橫跨大西洋的複雜交易。在總公司和營運主管的職位上，兩家公司有相當多的重疊，不過大多數員工都會留任。而公司面臨的急迫挑戰，就是讓所有經理人都能夠參與這個過程，成為活力十足的領導人，包括那些知道、或者害怕自己最後會被裁員的經理人。
而關鍵性的重
傳統的管理思維通常會認為，「我們不會花太多時間，在那些在併購交易結束時就會失去職務的員工身上。他們不會參與我們的未來。」這樣的想法實在大錯特錯。其實，這些同事攸關併購交易是否會成功。他們會強烈影響到那些留任員工的士氣。重要的是，這些即將離職者的心態，會大幅影響企業聲譽一段很長的時間，尤其當前社群媒體大幅增加了所有訊息的影響力，情況更是如此。在這些情況下，想要當個真正的轉型期領導人，就必須額外努力，讓那些必須離職的員工感受到，只要自己還身在團隊裡，就仍然還是扮演重要角色的員工。
下列的兩個個案提供了一些重要教訓，適用於許多情況。
第一個個案是關於一家製藥公司收購一家生物科技公司，這是個橫跨大西洋的複雜交易。在總公司和營運主管的職位上，兩家公司有相當多的重疊，不過大多數員工都會留任。而公司面臨的急迫挑戰，就是讓所有經理人都能夠參與這個過程，成為活力十足的領導人，包括那些知道、或者害怕自己最後會被裁員的經理人。
而關鍵性的重