何時分散決策，何時不這麼做

很少有企業高階主管會懷疑「反應」的重要性：要敏銳地注意商機和威脅，並能快速且有效地抓住機會或抵擋威脅。因此，（重新）設計組織結構時，他們多半會分散決策流程，使決策權盡可能接近那些與顧客、競爭對手、第一線員工和其他利害關係人打交道的人。這麼做，就可避免資訊和核可流程在各個管理層級上下移動所造成的延遲。

在政治上，這就是所謂的「輔助性」（subsidiarity）原則，或者說，「這種原則是指中央權責單位應該……只（執行）那些不能在較地方層級執行的任務。」但「只執行那些任務」是指哪些任務？

這是一個古老的問題。就像亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）1979年在《組織結構》（The Structuring of Organizations）書中指出的：「只要有人想撰寫有關組織的文章，集權（centralization）和分權（decentralization）這兩個詞彙，就會一直流傳。」流傳的時間相當長，至少從西元前400年就開始流傳了，那年摩西的岳父葉忒羅（Jethro）建議摩西把責任分配給組織階層中各層級的人員。

在本文中，我們會提出一個簡單的邏輯，可用於考慮要集權還是要分權的議題