創新型製造商總是鼓勵員工提出改進產品和流程的想法。例如，豐田（Toyota）的員工每年提交超過七十萬個實施改善流程的構想。機器操作員可能會提出有助於提高產出率的工具修改建議，堆高機駕駛員可能會建議以不同方式堆疊容器，以改善材料的動線。
然而，在評估以決定要開發其中哪些構想時，企業常仰賴提出那個構想的人的專業知識來評估。這本身不是件壞事：提出構想的人通常是最懂那個領域的專家，他們知道「這個構想的真正涵義」，以及「它實際上如何運作」。套用我們遇過的某位流程創新主管的話：「即使是方法專家，也要花兩天才能充分理解別人的構想。」努力快速實施構想的製造公司，甚至允許第一線員工立即選擇和實施自己的構想，不受主管干擾。
問題是，專家級員工可能會誇大或低估自己的構想，導致公司錯過好的構想，而投資推動不好的構想。為了解造成這種「構思者偏見」的原因，我們分析了某家歐洲汽車製造商中，由員工主導的許多流程創新構想。此外，我們深度訪談了那家公司的專家，並進行一些行為實驗。
我們的第一個、或許也是最容易預測到的發現，就是高估構想比低估構想的情況更加嚴重，我們的資料集中有74％的構想被高估，約20％被低估，6％大致受到正確
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