透過標準程序，企業內部得以緊密運作，但如果發生像新冠肺炎疫情這樣強大的衝擊時，就會顯得遲滯而喪失先機。本文以中國最大的保險公司平安健康為例，該集團在這個危機時刻，給旗下每個事業單位提供了最大的應變與獨立空間，不但有足夠的自主權能協調發展，也能相互跨足開發新產品。將企業組成一個生態系統，在動盪時期才具有競爭力。
大多數公司無法快速改變商業模式，以開拓新的營收來源。企業的不同活動可經由標準程序而彼此相扣。轉換內部營運作業的成本很高。結果就像金字塔：堅固而令人印象深刻，但僵硬而容易破裂。
有些公司的競爭優勢，是建立在擁有獨特實體資產的基礎上，例如，航空公司和郵輪公司，以及製造業和傳統的零售業；如今，冠狀病毒疫情已經暴露出這類公司的脆弱性。儘管一些製造商能迅速調整轉而生產醫療用品，例如，外科口罩、乾洗手液和呼吸器，但這些只是（非常）暫時性的優勢。
然而，有一類公司能夠更加快速行動。目前有十幾家公司正在無邊界的世界中競爭。以阿里巴巴集團為例，它擁有中國多家最大的線上零售公司，也擁有全球價值最高的金融科技公司（螞蟻金服）、一個全球物流網（菜鳥網絡）、一個大型數位健康照護平台（阿里健康）、一個雲端運算服務（阿里雲），以及在其他許多產業的公司。另一個例子是日本的招募控股公司（Recruit Holdings），它從人力資源招募起家，後來旗下納入多種不同領域的公司，包括旅遊、餐飲、教育、二手車銷售，以及支付系統等。
阿里巴巴集團或招募控股公司之類的企業，創造競爭優勢的方式，是善用合作伙伴關係、投資和策略聯盟，以便針
有些公司的競爭優勢，是建立在擁有獨特實體資產的基礎上，例如，航空公司和郵輪公司，以及製造業和傳統的零售業；如今，冠狀病毒疫情已經暴露出這類公司的脆弱性。儘管一些製造商能迅速調整轉而生產醫療用品，例如，外科口罩、乾洗手液和呼吸器，但這些只是（非常）暫時性的優勢。
然而，有一類公司能夠更加快速行動。目前有十幾家公司正在無邊界的世界中競爭。以阿里巴巴集團為例，它擁有中國多家最大的線上零售公司，也擁有全球價值最高的金融科技公司（螞蟻金服）、一個全球物流網（菜鳥網絡）、一個大型數位健康照護平台（阿里健康）、一個雲端運算服務（阿里雲），以及在其他許多產業的公司。另一個例子是日本的招募控股公司（Recruit Holdings），它從人力資源招募起家，後來旗下納入多種不同領域的公司，包括旅遊、餐飲、教育、二手車銷售，以及支付系統等。
阿里巴巴集團或招募控股公司之類的企業，創造競爭優勢的方式，是善用合作伙伴關係、投資和策略聯盟，以便針