有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。
為協助人們因應新冠疫情大流行、脆弱的經濟、社會動盪帶來的深刻挑戰，公私部門組織裡各層級的領導人，必須比以往更加敏銳察覺他人的情況和需求。職場裡大多數互動不順利的情況，並不是源自惡意，而是由於領導人沒有察覺自己的行為，對組織成員造成什麼影響，無論他領導的組織是專案團隊、事業單位或大公司，都是如此。在這個動盪的時代，領導人的自我覺察力尤其重要。
但很多組織欠缺系統性的方法，來考慮提高領導人自我覺察力的各種可能選項。是否該聘請主管教練，還是把整個主管團隊送去參加體驗式學習計畫？本文提供四個基本選項，協助公司依據個別情況，挑選最佳方法。
為什麼自我覺察力難以捉摸？人類多半會根據自身的意圖，而不是根據自身造成的影響，來評斷自己，因此有影響力的人，往往不知道他人如何看待自己的行為。長期以來，社會科學家記錄了許多資料，顯示這類盲點如何阻礙建設性的談話。我們被困在自我欺騙的「盒子」中〔這是根據阿賓格研究所（Arbinger Institute）的說法〕，而且我們天生傾向採取防衛性推論（defensive reasoning）〔這是組織學習研究先驅克里斯．阿吉瑞斯（Chris Argyris）發現的現象〕。
但很多組織欠缺系統性的方法，來考慮提高領導人自我覺察力的各種可能選項。是否該聘請主管教練，還是把整個主管團隊送去參加體驗式學習計畫？本文提供四個基本選項，協助公司依據個別情況，挑選最佳方法。
為什麼自我覺察力難以捉摸？人類多半會根據自身的意圖，而不是根據自身造成的影響，來評斷自己，因此有影響力的人，往往不知道他人如何看待自己的行為。長期以來，社會科學家記錄了許多資料，顯示這類盲點如何阻礙建設性的談話。我們被困在自我欺騙的「盒子」中〔這是根據阿賓格研究所（Arbinger Institute）的說法〕，而且我們天生傾向採取防衛性推論（defensive reasoning）〔這是組織學習研究先驅克里斯．阿吉瑞斯（Chris Argyris）發現的現象〕。