Illustration by Samuel Finch
公司經常調整本身的組織結構，然而大多數的重大重組，都會改變組織主要構面的損益責任，這需要謹慎考慮，不能是一個輕率的決定。考慮進行重大重組的高階主管，必須問自己兩個關鍵問題：改變的時機，與改變的節奏。本文作者提供了需要改變公司的主要構面三種時機，並就如何管理組織變革，且不造成太大的破壞，提出了四點建議。
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 1/ 字數: 128)(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 2/ 字數: 322)
公司經常調整本身的組織結構，無論是因為策略改變、更換領導人或其他原因。這些變化大多屬於漸進式，但也有少數很激進。我們在數十年的經驗中，觀察到一種「躍進與跳步」（leap-and-hop）模式，也就是在一連串小規模的調整後進行重大重組，之後又開啟新一輪循環。
大多數的重大重組，或稱為「躍進」，都會改變組織主要構面的損益責任。公司在設計組織結構時，可以按照一些構面來建立組織結構，包括產品類別、地區、顧客區隔、配銷通路、業務職能、資產、專案、主要客戶或任何其他價值驅動的構面。
讓我們以消費品公司寶僑（Procter & Gamble）為例。2019年7月，寶僑根據六個以行業為基礎的產業事業單位（SBU）進行重組，每個單位都負責一個或更多產品類別的銷售、獲利、現金與價值創造。執行長大衛．泰勒（David Taylo...