現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。
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然而，有效的評估方法應該整合為管理流程的一部分。《哈佛商業評論》1992年一／二月號中首度提出的「平衡計分卡」（參閱本書〈以平衡計分卡推動績效〉一章），提供主管一個全面的架構，能將公司的策略目標轉換成一套連貫的績效指標。平衡計分卡不只是評估績效的方法，它實際上也是一套管理制度，能夠在產品、流程、顧客服務、及市場開發等重要的領域，帶來突破性的進步。
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 2/ 字數: 260)計分卡提供經理人四種選取指標的不同觀點。它為傳統財務指標，補充了顧客、內部業務流程、創新及改善活動等績效指標。這些指標與公司傳統上使用的指標有所不同，主要的不同有以下幾點：
(不符合) 小於6段 & 小於700字 (段落: 3/ 字數: 395)第一，很明顯地，許多公司在局部的活動上已經有太多營運及實質的指標，這些指標是由下向上、經由某種特定的流程產生出來的。但是，計分卡的指標則是植基於組織的策略目標及競爭的需求。同時，由於計分卡要求經理人從每一種觀點中選擇有限的指標項目，因此可以幫經理人專注於公司...
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