在組織中，為使新構想制度化而設計的由上而下流程，對創造力會有「寒蟬作用」（chilling effect)。但是它們可以不必如此。主管可以學習在僵化（讓創意窒息）和混沌（使創意變得混亂而無法落實）的微妙分際之間拿捏。
在組織中，為使新構想制度化而設計的由上而下流程，對創造力會有「寒蟬作用」（chilling effect)。但是它們可以不必如此。主管可以學習在僵化（讓創意窒息）和混沌（使創意變得混亂而無法落實）的微妙分際之間拿捏。
如果回顧九○年代，歷史一定會對當時的主管寄予同情。網際網路以龍捲風一般的氣勢對各產業帶來莫大的衝擊，也顛覆了過去的遊戲規則，迫使主管必須面對、管理新經濟。主管向專家尋求協助時，他們所得到的是兩極化的企業管理理論。第一種企業再造理論注重流程，根據許多高薪顧問的說法，再造商業流程的組織會獲得實質的競爭優勢，於是大企業光是在流程再造上就花了好幾百萬美元與眾多的人力。但是就在數十位流程再造的副總裁穩居《財星》五百大企業之際，又傳出由流程著手已經過時。「最」新的流行變成知識管理，也就是能夠掌握企業內部知識的組織才能擁有未來。
再造與知識管理是迥然不同的方法，被龍捲風襲擊的商業人士很快就瞭解到這一點。再造指的是有架構地協調人與資訊，是由上而下的，並且認為要評定價值創造並不難，此外，再造所假設的是組織在可預測的環境中競爭。知識管理注重有效性勝於效率，它是由下而上的，認為主管因為要因應員工創
如果回顧九○年代，歷史一定會對當時的主管寄予同情。網際網路以龍捲風一般的氣勢對各產業帶來莫大的衝擊，也顛覆了過去的遊戲規則，迫使主管必須面對、管理新經濟。主管向專家尋求協助時，他們所得到的是兩極化的企業管理理論。第一種企業再造理論注重流程，根據許多高薪顧問的說法，再造商業流程的組織會獲得實質的競爭優勢，於是大企業光是在流程再造上就花了好幾百萬美元與眾多的人力。但是就在數十位流程再造的副總裁穩居《財星》五百大企業之際，又傳出由流程著手已經過時。「最」新的流行變成知識管理，也就是能夠掌握企業內部知識的組織才能擁有未來。
再造與知識管理是迥然不同的方法，被龍捲風襲擊的商業人士很快就瞭解到這一點。再造指的是有架構地協調人與資訊，是由上而下的，並且認為要評定價值創造並不難，此外，再造所假設的是組織在可預測的環境中競爭。知識管理注重有效性勝於效率，它是由下而上的，認為主管因為要因應員工創
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