從1998到2004年，不到十年的時間，有上百年歷史、備受英國人喜愛的馬莎百貨，獲利能力遽減了85％。到了2006年，不到三年的時間，一位新上任的執行長扭轉了公司的頹勢，半年獲利比前一個會計年度成長32％。他力挽狂瀾的祕訣何在？
我在2004年春天接掌馬莎百貨（Marks & Spencer），一上任我就發現，公司先前盡量往下授權的管理方式，讓一些經驗與能力不足的員工主導重大決策，實在是大錯特錯。例如，有些採購助理竟然可以採購三、四千萬英鎊的貨品，卻無人監督，而且我們公司有十個不同的部門都發生這樣的情況，也就是說，他們不必獲得資深管理階層的核可，就花掉了超過三億英鎊的錢。這麼做簡直是毫無章法，風險也高得驚人。授權的想法很好，但前提是組織高層必須監督並支援底下的團隊，才可能行得通。
第一把火：庫存管控
早在我上任之前一年，馬莎百貨的董事會和稽核委員會就已經知道，公司的庫存太多，卻從未著手整頓，也沒有人為此負責。我上任後所作的第一批決策當中，就有一個與庫存有關。我指派專人負責庫存管理，要求他防範兩件事：避免庫存過高或過低。於是，每週一中午12點30分，他必須回報最新的庫存狀況。我們仔細查核所有的庫存：哪些是已經訂貨但尚未送到的？倉庫還有哪些存貨？供應商正準備出什麼貨？任何問題都不容放任惡化，這可能是我擔任執行長時最重要的任務。
我鎖定一些最基本的事務，像是庫存管控（它之前總是被淹沒在數十份顧問備忘錄中），並且在強勢的高階
第一把火：庫存管控
早在我上任之前一年，馬莎百貨的董事會和稽核委員會就已經知道，公司的庫存太多，卻從未著手整頓，也沒有人為此負責。我上任後所作的第一批決策當中，就有一個與庫存有關。我指派專人負責庫存管理，要求他防範兩件事：避免庫存過高或過低。於是，每週一中午12點30分，他必須回報最新的庫存狀況。我們仔細查核所有的庫存：哪些是已經訂貨但尚未送到的？倉庫還有哪些存貨？供應商正準備出什麼貨？任何問題都不容放任惡化，這可能是我擔任執行長時最重要的任務。
我鎖定一些最基本的事務，像是庫存管控（它之前總是被淹沒在數十份顧問備忘錄中），並且在強勢的高階
已經是會員？立即登入
閱讀完本模組的文章／個案後
我們建議您思考下列問題
Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
