善用「怪胎」團隊

最好的忠告，通常都是身教而非言教。我生平得到的最佳忠告，不是聽誰說什麼，而是觀察一位同事的言行舉止，慢慢了解他的處事原則，最後吸收成為我自己的處世哲學。

1981年，我加入波士頓顧問公司（BCG）擔任顧問，湯姆．路易斯（Tom Lewis）那時是首席顧問。雖然他年紀只比我大五歲，但很快就成為我學習的對象。我們最早期的共事經驗，是為一家高科技公司評估進軍新市場的可行性。湯姆帶領的那支團隊，成員可說是形形色色，例如其中一個人的強項是組織議題，但對數字很不在行，而另一個人簡直就是一部活電腦，數字分析極強，其他方面就很差。當時我認為團隊成員最好長處都相近，因此暗暗為湯姆的處境叫苦，覺得他帶領的真是支雜牌軍，做出來的成績恐怕難以向顧客交代。

然而，謙沖為懷的湯姆，想法顯然與我不同。他不動聲色、按部就班，慢慢將這些差異性很大的成員，整合成一支表現突出的團隊。在計畫執行期間，他大約每週一次找我們個別談話，討論我們對自己表現的看法、我們想做的事、我們覺得這項計畫怎樣做最有利等，而且談話時並不會讓你感受到壓力。例如，與那個數字很弱的成員談話，湯姆不會說：「你要做經濟模型分析？開玩笑吧？」而是引導他去做他最擅