具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」
內行局外人
Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders
執行長該內升還是空降？內升執行長可維持企業穩定，卻看不出該變革的地方。空降執行長有改革眼光，卻因為對公司或產業不夠了解，無法付諸實現。因此，最成功的執行長應該在公司內培養，但也要他們保有局外人的眼光
我最近得知，一項針對1,380位美國大企業人力資源主管的調查中，60％的受訪者表示，他們公司沒有執行長接班計畫；這令我十分驚訝。根據這項調查結果，過去二十年來，有太多公司的高階主管愈來愈注重如何達成下一季的盈餘目標，忽略了應該努力培植未來的領導人；等到該任命新執行長時，多半只好向外求才。不過，從許多事例看來，內部精心培養的領導人，才是維持公司績效優良的關鍵人物。舉例來說，我分析了1,800個接班案例後發現，如果自內部選任執行長，公司績效會好得多。其他人根據不同資料所作的研究，也得到類似的結論，例如詹姆斯．柯林斯（Jim Collins）在《從A到A＋》（Good to Great）一書中，就提出同樣的研究結論。
有局外人眼光的執行長
有關執行長接班問題的量化研究，證實愈來愈多執行長從外界空降而來，也證實了，如果以內升方式發掘稱職的領導人，公司的績效比較好。但這些研究並未解釋為何如此，也沒有說明這兩種趨勢之間的關聯。這些模糊不清之處讓我想到，質性的方法可以補上述方法的不足，於是我重新檢視過去十年我和其他人所作的個案研究與訪談資料，加上我擔任獨立董事，協助企業處理領導人接班事宜的經驗，應該可以
有局外人眼光的執行長
有關執行長接班問題的量化研究，證實愈來愈多執行長從外界空降而來，也證實了，如果以內升方式發掘稱職的領導人，公司的績效比較好。但這些研究並未解釋為何如此，也沒有說明這兩種趨勢之間的關聯。這些模糊不清之處讓我想到，質性的方法可以補上述方法的不足，於是我重新檢視過去十年我和其他人所作的個案研究與訪談資料，加上我擔任獨立董事，協助企業處理領導人接班事宜的經驗，應該可以
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