諾基亞技術長鮑伯．殷諾其大膽預言，手機產業的發展，很快就會步上大型主機、迷你電腦、個人電腦產業的後塵，情勢丕變：平台標準化，製造商停止生產不相容的硬體，軟體及服務的價值躍升。
因此，他認為自己的任務就是要協助諾基亞在下一階段的行動通訊取得領先。
不斷重新定位
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：諾基亞堅守手機市場，當你提議諾基亞改採全新的發展方向以追求成長時，得到的回應為何？
鮑伯．殷諾其答（以下簡稱答）：150年來，諾基亞不斷自我更新，只是我們不太高調宣傳這一點。
諾基亞已再度展開重大的自我更新，至於是第五次或第六次，要看你如何定義。
我在1999年掌管康柏（Compaq）的研發工作時，曾經到芬蘭參觀諾基亞，當時我就對諾基亞砸重金進行技術創新感到震驚，也很驚訝自己對這家公司所知不多。諾基亞於是成為我心目中的企業典範，這家公司不斷把成長型事業加入原本已成熟的事業群中，藉此重新自我定位。
加入諾基亞後，我發現在策略流程中，領導階層誠實面對產業現狀，很清楚必須自我更新，而且討論問題時都很有建設性，沒有太多權謀和保護自家地盤的問題。
如果以滿分十分來說，諾基亞在玩弄權謀方面的得分可能只有一或兩分。
推動諾基亞成長的兩大因素是，組織結構非常扁平，以及深厚的人際關係。
此外，公司的領導階層也完全了解自我創造的重要性。最近，公司才決定把採行多年的公司組織完全打散，很多資深經理如今都扮演非常不同的角色。
公司對研發中心的定位也看得十分清楚：根據我們為期七年的產
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：諾基亞堅守手機市場，當你提議諾基亞改採全新的發展方向以追求成長時，得到的回應為何？
鮑伯．殷諾其答（以下簡稱答）：150年來，諾基亞不斷自我更新，只是我們不太高調宣傳這一點。
諾基亞已再度展開重大的自我更新，至於是第五次或第六次，要看你如何定義。
我在1999年掌管康柏（Compaq）的研發工作時，曾經到芬蘭參觀諾基亞，當時我就對諾基亞砸重金進行技術創新感到震驚，也很驚訝自己對這家公司所知不多。諾基亞於是成為我心目中的企業典範，這家公司不斷把成長型事業加入原本已成熟的事業群中，藉此重新自我定位。
加入諾基亞後，我發現在策略流程中，領導階層誠實面對產業現狀，很清楚必須自我更新，而且討論問題時都很有建設性，沒有太多權謀和保護自家地盤的問題。
如果以滿分十分來說，諾基亞在玩弄權謀方面的得分可能只有一或兩分。
推動諾基亞成長的兩大因素是，組織結構非常扁平，以及深厚的人際關係。
此外，公司的領導階層也完全了解自我創造的重要性。最近，公司才決定把採行多年的公司組織完全打散，很多資深經理如今都扮演非常不同的角色。
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