多元化團隊很容易運作失靈，因為團隊成員彼此間的差異雖然能夠促進創造力和高績效，但也會製造溝通障礙。建立團隊的傳統做法不太適合這種團體，因為傳統做法用來營造凝聚力的方法只有一套，沒有體認到團隊成員各不相同的強項和弱點，也沒有考慮如何結合這些強弱點，使整體大於個體的總和。企業若要改善這種情況，可以借助360度回饋（360-degree feedback）。
多元化團隊很容易運作失靈，因為團隊成員彼此間的差異雖然能夠促進創造力和高績效，但也會製造溝通障礙。建立團隊的傳統做法不太適合這種團體，因為傳統做法用來營造凝聚力的方法只有一套，沒有體認到團隊成員各不相同的強項和弱點，也沒有考慮如何結合這些強弱點，使整體大於個體的總和。企業若要改善這種情況，可以借助360度回饋（360-degree feedback）。
我和德州大學的比爾．史萬（Bill Swann）、卡加利大學（university of Calgary）的羅莉．米爾頓（Laurie Milton）共同研究團隊成員之間的適配性（fit），以及如何取得最佳的適配性。我們把「適配性」定義為人際契合度（interpersonal congruence），也就是針對團隊運作的相關事項，比較成員的自我評估和對彼此的評估之間的差異程度。舉例來說，可能有一位團隊成員自認是創意型領導人，其他人對他是不是也持相同的看法？我們的研究顯示，契合度高有助改善多元化團隊的績效。
不過，團隊成員經常掩飾自己的弱點；不太情願將自我評估的真實情形說出來，或者根本不講；如果別人挑戰他們的專長，就會覺得受到威脅，並且表現出
我和德州大學的比爾．史萬（Bill Swann）、卡加利大學（university of Calgary）的羅莉．米爾頓（Laurie Milton）共同研究團隊成員之間的適配性（fit），以及如何取得最佳的適配性。我們把「適配性」定義為人際契合度（interpersonal congruence），也就是針對團隊運作的相關事項，比較成員的自我評估和對彼此的評估之間的差異程度。舉例來說，可能有一位團隊成員自認是創意型領導人，其他人對他是不是也持相同的看法？我們的研究顯示，契合度高有助改善多元化團隊的績效。
不過，團隊成員經常掩飾自己的弱點；不太情願將自我評估的真實情形說出來，或者根本不講；如果別人挑戰他們的專長，就會覺得受到威脅，並且表現出
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