勇敢當掉執行長

成為執行長後，我非常驚訝地發現，董事會對我的績效考核其實相當敷衍！每年年底獨立董事的閉門會議結束後，薪酬委員會主席就會出現在我的辦公室，但只停留十分鐘的時間。他先告訴我，董事會對我的表現很滿意，由於我領導有方，該達成的數字目標都達成了，董事會也無異議通過該給我的薪資報酬。然後他會說，很抱歉不能留下來多聊聊，因為要趕飛機，接著遞給我一個信封後隨即離開，信封內是我完整的薪資報酬明細。他甚至連坐下來的時間都沒有。

這種考核執行長績效的方式，和我考核評估我的經營團隊差別很大。我會四處蒐集資料，從各個面向來評估他們的成果。我也會和直屬部屬共同找出他們管理風格上的缺失，並在他們有潛在問題或職涯面臨瓶頸時，試著協助他們調整改善。在我逐步晉升為高階領導人的過程中，也曾得到類似的指引，但這一切，在我當上執行長後卻突然消失了。單憑三、四種財務評量指標，就決定我對公司的價值，顯示獨立董事們對我的評估，完全只是為了合理化他們的薪酬決策。

評估草率，損失慘重

當然，給執行長建議和告訴他該怎麼做，有很微妙的差別，必須讓執行長有當家自主的空間。但若以此為由，只用幾個財務數字來評估他的績效表現，未免太牽強。即使有再好的誘因