比較360度評估的結果，女性的領導力得分都高於男性，唯獨在「視野」這一項上，女性得分遜於男性。換句話說，女性往往被認為是比較不具視野的。這也許只是個感覺，甚至是偏見，卻讓女性一直沒有機會出頭天。

有太多新上任的領導人，未能善用一項無價的珍貴資產：前任主管辛苦累積的知識。其實，即將離職的領導人，是繼任者最好的老師。他的經驗與智慧，不僅對新領導人上任初期幫助很大，對日後長期的領導效能，也極具價值。

一個剛接任的領導人，幾乎沒有任何等待時間，就必須融入新職中。因此，不能因循舊法，而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構，協助領導人精確評估接掌的組織，進而調整領導策略、因應全新的企業環境。

2006年，奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象，而是採取團隊的集體訓練，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。

新上任的領導人必須快速做出績效，證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果，反而可能誤入險境：例如，太重視個人成就，以致與部屬互動不佳，無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做，才能避免陷阱、邁向成功？

正當你覺得邁向執行長之路極為順利，沒有任何阻礙時，結果揭曉了，坐上大位的不是你！為什麼？你做錯了什麼？作者是資深的高階主管教練，他提醒接班候選人，必須了解並建立各種人際關係，才能排除升官路上滿布的地雷。

當我們還搞不清楚「企業教練」是做什麼的，這一行的市場需求已愈來愈大了......企業教練是個充滿矛盾的行業，教練本身對他們受聘的原因、工作內容，以及評量工作成效的方法，也看法不一。以下是你該知道的幾件事。

當上執行長後，是否再也沒有任何實際的監督機制？這是很危險的想法，尤其是目前景氣不佳，更可能導致公司無法彌補的損失。因此，前艾睿電子執行長表示，他採用一套機制，超越財務數字評估，讓董事會給他真正的建議。

具備前瞻視野，能想出各種令人興奮的可能性，並號召別人共享未來願景，是領導人與非領導人特質的最大區別。這正是我們對追隨者進行調查得到的結論。

即使你跟很多人一樣，對建立人脈這種事很反感，但在上任後的三十到六十天內，非得開始刻意建立人脈不可，因為新部門或新公司的人，在這段期間內就會判斷你是個值得依靠的人，或是根本就不該聘用的失敗者。

股價表現不佳，是董事會開除最高主管的主要原因，所以，新上任的執行長可能會很在意，想讓每股獲利提高一點，以立即提振股價。但，這可能是錯誤的做法。

雖然近年來女性擔任《財星》五百大企業董事的人數僅微幅增加，但其中有些統計數字卻隱含了重要的進展。

去年，葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）大膽決定，讓三位內部候選人公開爭奪執行長寶座，引發眾多議論，媒體卻忽略了這個轉變過程的一部分，而這個部分對大公司的接班問題具有重大意義。

許多企業主管夢想在社會公益領域開創事業第二春，豐富自己的心靈，卻不知該如何實現。我們的建議是，貢獻你的專業技能：在幾個不同的組織擔任臨時職務或委員會志工，直到你找到自己的興趣和真正的專長。

很多主管都說，他們很想離開企業戰場，去開一家小公司，卻因各種非常正當的理由，認為時機未到而放棄初衷，這些理由包括：我還需要多建立一些信用口碑、我必須了解財務的實際運作、我必須在孩子還小時維持家庭的穩定等。可是這些主管在等待每件事都安排妥當的期間，卻可能在大公司養成一些不利於後續創業的習慣。

喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）本來是麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司的顧問，2001年，以空降身分進入家族企業樂高集團，2004年被任命為執行長。他先讓這家有76年歷史的丹麥玩具積木製造商，打下穩固的財務基礎，再重新定位，帶領公司邁向成長，並廣納熱心用戶貢獻的構想和建言。過程中，他必須陸續展現不同的領導作風。

高度全球化的奇異集團，如何把總部的L I G（Leadership, Innovation,and Growth；領導、創新與成長）計畫複製推廣到文化落差極大的海外市場，訓練主管團隊協同整合運作？不到一年時間，奇異中國已有具體落實的案例。

87年來，《哈佛商業評論》刊出許多幫助新領導人挺過調適期的文章。以下，精選四篇這類主題的文章摘要，供讀者參考。

終於走過亂與變的2008年，迎來了2009年。去年金融海嘯重擊全球經濟，何時復甦仍不明朗，但無論產業的春天何時再來，今年都應該是厚植實力的一年。

說到接班，好像都是跨國大企業的事，以中小企業為主的台灣，談這個似乎太奢侈。其實不然，成霖董事長歐陽明就把接班選擇，從一個「人」擴張到一個「團隊」。這種協同共治的經營團隊，有助於企業與人才的穩定與成長。

原擔任巴黎香水製造商狄宏德國際公司中國區總經理的楊建國最近榮升，當上全球產品開發部負責人。沒想到，新職困難重重。他要如何去除偏見，贏得保守的西方同事支持，同時又為公司逐漸老化的產品線注入新活力？