標準流程的風潮已經走火入魔了。事實上，很多流程不見得需要如此「標準」，硬套上嚴格的規範，反而綁住了創新的動能，進一步影響到績效表現。只不過，有些需要「藝術家」判斷的流程，還是要有適當的管理。
一項在歐洲成功運作的銷售流程，應該推展到全球各地一體採用，還是該讓各地區的團隊自由發揮？製造業者應投資在開發並記錄符合最新ISO標準的流程細節，還是多給員工一些訓練與授權，以改善品質？以管理護士的方式管理醫生，或是以管理技師的方式管理查帳人員，能夠改善品質嗎？不管是哪一行的高階主管，幾乎都會對流程處理方式產生類似的疑問。有些流程不太像科學，比較像藝術，原本就難以界定與標準化。本文就是要協助高階主管了解，哪些流程不該標準化，以及如何兼顧藝術與科學的流程管理。
百年來的標準化風潮中，不時有人建議應該允許某些流程有所變化。學校灌輸企管碩士流程標準化的概念，這正是六標準差專案的核心，全球經理人與顧問都奉行。許多製造業公司因複製豐田生產系統（Toyota Production System），而大幅改善品質和效率。豐田這套做法採行嚴格的工作標準化，並搭配其他許多做法，例如及時（just-in-time）元件配送，以及用視覺化的控制方法來凸顯出現偏差之處。而幾乎所有類型的服務業者，也都普遍靠標準流程，獲得驚人的利潤。
標準流程雖然成效良好，但也出現過度使用的現象。大家太過強調標準流程，不太會考慮何時適
百年來的標準化風潮中，不時有人建議應該允許某些流程有所變化。學校灌輸企管碩士流程標準化的概念，這正是六標準差專案的核心，全球經理人與顧問都奉行。許多製造業公司因複製豐田生產系統（Toyota Production System），而大幅改善品質和效率。豐田這套做法採行嚴格的工作標準化，並搭配其他許多做法，例如及時（just-in-time）元件配送，以及用視覺化的控制方法來凸顯出現偏差之處。而幾乎所有類型的服務業者，也都普遍靠標準流程，獲得驚人的利潤。
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