許多研究認為，公司與外界聯盟的數量愈多，對公司愈好。直覺上這種想法似乎是對的，其 實不盡然如此。我研究了近兩百 家公司，這些公司總共締結了超 過3,400個聯盟，結果發現：以 達成原定聯盟目標的百分比來 看，聯盟經驗最豐富的公司， 表現比聯盟經驗中等的公司來得 差。以往的研究顯示，經驗豐富 的公司可能會太過自信，而且受 到「學習迷思」（superstitious learning）的誤導，沒有堅實的 證據就輕信因果關係。
許多研究認為，公司與外界聯盟的數量愈多，對公司愈好。直覺上這種想法似乎是對的，其實不盡然如此。我研究了近兩百家公司，這些公司總共締結了超過3,400個聯盟，結果發現：以達成原定聯盟目標的百分比來看，聯盟經驗最豐富的公司，表現比聯盟經驗中等的公司來得差。
以往的研究顯示，經驗豐富 的公司可能會太過自信，而且受 到「學習迷思」（superstitious learning）的誤導，沒有堅實的證據就輕信因果關係。在締結聯盟方面，這類公司往往有嫻熟聯盟的專責單位，主管相關事務，採行標準化做法。但如果其中有一些做法源自於迷思，盲目相信某些行動一定會導致某些結果，公司反而可能會持續採行次佳做法，阻礙學習，使聯盟的成效大打折扣。
聯盟運作成功的決定因素為何？根據我的研究結果，關鍵在於公司採用何種性質的聯盟機制。
聯盟經驗愈豐富的公司，愈可能採取「制度化機制」（institutionalizing mechanism），從決策到執行都有標準化的正式做法；例如，制定選擇聯盟伙伴的準則。這種做法雖然效率很高，卻缺 乏彈性，尤其容易錯失機會，無法從特定行動的成功或失敗經驗當中學習。
「整合性機制」（integra...
以往的研究顯示，經驗豐富 的公司可能會太過自信，而且受 到「學習迷思」（superstitious learning）的誤導，沒有堅實的證據就輕信因果關係。在締結聯盟方面，這類公司往往有嫻熟聯盟的專責單位，主管相關事務，採行標準化做法。但如果其中有一些做法源自於迷思，盲目相信某些行動一定會導致某些結果，公司反而可能會持續採行次佳做法，阻礙學習，使聯盟的成效大打折扣。
聯盟運作成功的決定因素為何？根據我的研究結果，關鍵在於公司採用何種性質的聯盟機制。
聯盟經驗愈豐富的公司，愈可能採取「制度化機制」（institutionalizing mechanism），從決策到執行都有標準化的正式做法；例如，制定選擇聯盟伙伴的準則。這種做法雖然效率很高，卻缺 乏彈性，尤其容易錯失機會，無法從特定行動的成功或失敗經驗當中學習。
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