讓聯合訊號公司反敗為勝的包熙迪，用了什麼方法，才獲得這樣的成功？他認為關鍵就在於，有項非常繁重的工作，他是從不放手的：為公司尋找並培養傑出領導人。而通常這樣的「小」工作，許多執行長是交給其他人代勞的。
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1991年，我擔任聯合訊號公司（AlliedSignal）執行長時，不管從哪一種標準來衡量，公司都處於不良狀態：士氣低落、股價低迷、營業利潤率不到5％、股東權益報酬率只有10.5％。但在我努力設想復甦之路時，最令我頭痛的，是我們的經營管理團隊相當弱。當時的團隊，完全比不上我們的競爭對手，而且公司也不太可能產生未來的領導人，因為當時根本沒有儲備人選。
快轉到1999年，當時聯合訊號與漢威（Honeywell）合併，而且已經變成一家日益興盛、實力堅強的公司。我們為股東創造了近九倍的報酬，營業利潤率也是先前的三倍，股東權益報酬率更高達近28％。不過，老實說，我個人認為最能彰顯我們成就的，是管理團隊的卓越素質。畢竟，偉大企業要靠一流的領導人。近三年來，我們有多位高層幹部，獲聘為其他公司領導人，我想，這或許最能證明我們管理團隊的素質。
1998年，我們特種化學品部門的保羅．諾里斯（...
