2005年5月，影片租售公司百視達爆發委託書爭奪戰，結果，執行長安提奧科敗給投資人艾康，也面臨了新的挑戰：如何克服董事會的反對勢力，繼續執行既定的策略。安提奧科回顧那段經歷，省思自己是否可以有不一樣的做法。
2005年初的某一天，我的助理走進辦公室，說卡爾．艾康（Carl Icahn）打電話來找執行長，這讓我非常驚訝。當然，我知道艾康是「維權股東」（activist shareholder），但他為什麼打電話來，我一點頭緒也沒有。艾康告訴我，他已買下百視達（Blockbuster）近一千萬股。我在1997年加入百視達，到那時已擔任執行長八年了。我不知道艾康為什麼要大舉收購我們公司的股權，更沒有料到接下來的幾年中，這位最大股東會帶來這麼多新挑戰。
早在艾康入主之前，百視達已面臨不少挑戰。其實，早在我出任執行長之前，大家就已看壞百視達了。大部分的外界人士都認為，我們的實體商店影片租售模式，會被市場趨勢與科技進展淘汰。但我深信，無論人們看電影的方式怎麼改變，百視達都能維繫品牌地位。我上任後，一路將百視達的年營收提升將近一倍，超過六十億美元；儘管如此，還是有許多人不看好我們。
後來情勢變得更加困難，因為百視達的董事會改組，加入幾位對公司持不同意見的董事。企業執行長平日負責擬定策略、與董事會合作、激勵各部門、和股東溝通；然而，很少有執行長知道，該如何應付藉由委託書爭奪戰（proxy fight）進駐董事
早在艾康入主之前，百視達已面臨不少挑戰。其實，早在我出任執行長之前，大家就已看壞百視達了。大部分的外界人士都認為，我們的實體商店影片租售模式，會被市場趨勢與科技進展淘汰。但我深信，無論人們看電影的方式怎麼改變，百視達都能維繫品牌地位。我上任後，一路將百視達的年營收提升將近一倍，超過六十億美元；儘管如此，還是有許多人不看好我們。
後來情勢變得更加困難，因為百視達的董事會改組，加入幾位對公司持不同意見的董事。企業執行長平日負責擬定策略、與董事會合作、激勵各部門、和股東溝通；然而，很少有執行長知道，該如何應付藉由委託書爭奪戰（proxy fight）進駐董事
