董事會在與管理階層互動時，往往採取僵化的單一模式：對管理階層言聽計從，把自己當成橡皮圖章。但董事會應該要視決策類型與脈絡，靈活調整互動模式：被動、導師、伙伴、控制。也就是說，必須成為敏捷的董事會，才能為組織帶來最大價值。

從吃角子老虎機到家用遊戲主機，日本SEGA遊戲公司曾一度瀕臨破產邊緣。當時大股東兼會長大川功在危急時刻的個人捐款，讓SEGA免於面臨破產危機。對大股東來說，是以股東的利益優先，還是以企業的利益優先？從SEGA的例子來看，出發點不同，結果也會不同。

氣候變遷的證據愈來愈多，因此，大眾也愈來愈要求企業的董事會將氣候治理納入職責範圍。那麼，董事會該如何做出良好的氣候治理？本文提出8項具體標誌，也說明董事會必須面對的種種挑戰。

企業尋找下一任執行長時，人選通常是內部的高階主管，或是其他公司的領導人，而不會考慮自家的董事。但有愈來愈多公司反其道而行，而且成效卓著。本文說明聘用董事擔任執行長的適當時機、危險，以及成功的方法。

五年前，商業圓桌會議承諾企業應「為所有利害關係人爭取利益」，雖然愈發獲得認可，然而實際情況距離取代股東資本主義，仍有很大的差距。要實現轉變，倡議者需明確定義利害關係人資本主義，強化其理論基礎，制定具體的實施指南，並建立支持該理念的生態系統，包括投資者、管理者和專業人士，同時將其納入法律，並培養未來領導者。

行動派股東時常被上市公司視為干擾，甚至是威脅。但研究發現，他們往往能促進公司股價的上漲。因此，經理人應該學習他們的行動方法，而不是只顧著打壓他們。本文介紹經理人可以從行動派股東學到哪些技巧，來因應他們的介入，並從中找出公司的新價值。

許多上市公司的董事會在思考科技時，眼光只放在安全與數位相關議題，漠視其他領域的科技發展，因而錯失龐大的商機。本文建議一種證實有效的新做法：成立科技委員會。作者以嬌生等大公司為例，說明科技委員會的效用、以及成立的方式。

面對執行長的接班，董事會往往把注意力放在新任執行長，而忽略現任執行長的心理感受，而現任執行長也沒有好好處理自己的離職情緒。這些問題只會阻礙接班以及公司未來的發展。本文提出5個心理關卡，也提出具體建議給董事會和現任執行長參考。