具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」
孕育精實的成長機器
The CEO of Bayer Corp. On Creating a Lean Growth Machine
在葛瑞哥利．貝比擔任拜耳材料科技公司北美分公司的執行長時，公司的全球高階主管委員會出其不意地提案，建議裁撤他的事業總部。然而，他並沒有因此而慌亂，反而冷靜地扭轉局勢，化危機為良機，進而重新打造成功的企業。
2007年9月，我任職的拜耳材料科技公司（Bayer MaterialScience；化學和健康照護巨擘拜耳集團〔Bayer AG〕旗下的事業部門）召開了高階主管委員會會議。會議中，公司董事期望我能提交一份詳細的計畫，以大幅降低在賓州匹茲堡外的北美事業總部的銷管費用。結果，我反而要求了七千萬美元的額外資源。
我之前一次跟全球高階主管討論北美市場的業務走向，已是2007年初的事了。當時，新上任的拜耳材料科技公司全球執行長，邀我參加公司在德州貝敦（Baytown）辦公室舉辦的高階主管委員會會議。從2004年年中開始，我便擔任拜耳材料科技的北美總裁。但整個拜耳集團的策略方向，一直是由德國總部的高階主管決定，所以在公司的全球治理上，我一直都還沒扮演過什麼重要的角色。由於我到任時間還沒有很久，我以為會討論北美市場的營運，有哪些特殊的地方（這個區域市場大約貢獻公司全球營收的25％），面臨了什麼樣的挑戰，正在考慮要到哪裡投資，以及我計畫如何帶領這個區域的事業邁向未來。我的高階主管團隊已準備了幾份投影報告，好讓我說明我們區域市場的附加價值。
但在德州的會議上，出乎我的意料之外，高階主管委員會提出了一個令人
我之前一次跟全球高階主管討論北美市場的業務走向，已是2007年初的事了。當時，新上任的拜耳材料科技公司全球執行長，邀我參加公司在德州貝敦（Baytown）辦公室舉辦的高階主管委員會會議。從2004年年中開始，我便擔任拜耳材料科技的北美總裁。但整個拜耳集團的策略方向，一直是由德國總部的高階主管決定，所以在公司的全球治理上，我一直都還沒扮演過什麼重要的角色。由於我到任時間還沒有很久，我以為會討論北美市場的營運，有哪些特殊的地方（這個區域市場大約貢獻公司全球營收的25％），面臨了什麼樣的挑戰，正在考慮要到哪裡投資，以及我計畫如何帶領這個區域的事業邁向未來。我的高階主管團隊已準備了幾份投影報告，好讓我說明我們區域市場的附加價值。
但在德州的會議上，出乎我的意料之外，高階主管委員會提出了一個令人
已經是會員？立即登入
閱讀完本模組的文章／個案後
我們建議您思考下列問題
Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
