讓公司成長動起來

1995年，我擔任青島啤酒公司第一家啤酒廠的廠長助理，我們那年的業績很好。為了慶祝，我帶員工到工廠附近知名的嶗山進行一日遊。爬山時，我的呼叫器響起，老闆傳來訊息：「馬上回來。」我趕回辦公室，被告知青島啤酒管理階層決定給我一項新任務，他們要我到八百多哩外的西安經營漢斯啤酒。我在三天內就走馬上任。

那時青島啤酒剛收購漢斯，但情況不太理想。我到漢斯第一天，發現辦公桌上放了一張財務報表，上面寫著：「日產量一千」。起初我以為是一千箱啤酒，這樣並不差，但跟員工會面後，我才知道這是指一千瓶。漢斯擁有上千名員工，因此每人每天平均生產不到一瓶啤酒。我在漢斯的工作，是從這個重大震撼時刻開始的。

當時，那種績效不佳的情況，在中國企業間很常見。在1978年中國開始經濟改革前，大部分企業都是國營，政府決定生產計畫，很少有經理人關心顧客需求，或是傳統行銷。追蹤成本、生產力和效率等指標的做法很粗略，而且當時沒有消費者反應意見的機制，所以領導人不知道（而且不在乎）消費者的想法。西方企業視為當然的一些做法並未獲採用，例如，要求員工達到高績效標準。到了1990年代初，許多國營企業提升生產力，以因應西方品牌來勢洶洶的市場競爭，