你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘，別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了......。
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哈洛德（化名）是一名大家看好的領導人，他在一家頂尖的歐洲化學公司，有15年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起，很快就調任香港，協助設立該事業部的亞洲業務中心。隨著香港的業績蒸蒸日上，他也很快就升遷為銷售經理。三年後，他返回歐洲，擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監，手下有八十名專業人員。由於一路表現優異，後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總，掌管數條產品線及相關服務，手下有將近兩百名員工。
哈洛德工作勤奮，最後當上塑性樹脂事業部主管，這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下，執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。這項派任的用意，是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇，了解整體事業，在他那支經驗豐富的團隊協助下，學習如何領導一個事業部，並在沒有複雜問題或危機的情況下，提升他的領導技巧。
許多像哈洛德這樣的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟，我深入檢視這個關鍵轉捩點，與四十多位企業最高主管進行一系...
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Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
如何運用企業智慧決策分析學找出組織明確的發展盲點與機會點？
Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
