隨著新興市場爆炸性的成長，多國籍公司無不爭相搶進。不過，想成為新興市場贏家，除了把與顧客接觸的營運活動在地化，還需要更多作為。本文提出「T型國家組織」這個全新結構，試圖在全球化與在地化之間，取得致勝先機。
兩年前，喜達屋旅館集團（Starwood Hotels）執行長弗里茨．范帕賢（Frits van Paasschen），跟他的妻子蘿拉談到了中國。當時，喜達屋在中國經營了七十間旅館，再加上正在興建中的八十間，中國剛剛成為喜達屋全球的第二大市場，僅次於美國。范帕賢開玩笑說：「好像我們應該把企業總部搬到那裡。」蘿拉的反應簡單來說，便是：也許真的應該這麼做。
一年後，范帕賢的確這麼做了，為期一個月。從2011年6月8日到7月11日，喜達屋旅館集團的八人高階管理團隊改在上海發號施令，跟公司位於紐約州白原（White Plains）的企業總部相比，工作時間提前了12個小時。喜達屋旅館集團目前計畫，每年當中有一個月的時間，把企業總部遷移到巴西、杜拜、印度等快速成長的市場。這些搬遷的最後結果現在仍不明朗：它們可能只有象徵性的意義，可能提供了學習的時光，或許，也有可能預示著，喜達屋某天會永久搬遷企業總部。今天，這些現象正說明了，多國籍公司在組織結構上面對的壓力，已節節高升。
隨著新興市場在21世紀第一個十年的爆炸性成長，多國籍公司競相發展新的策略。然而，企業組織結構的改變，卻沒有與時俱進，員工
一年後，范帕賢的確這麼做了，為期一個月。從2011年6月8日到7月11日，喜達屋旅館集團的八人高階管理團隊改在上海發號施令，跟公司位於紐約州白原（White Plains）的企業總部相比，工作時間提前了12個小時。喜達屋旅館集團目前計畫，每年當中有一個月的時間，把企業總部遷移到巴西、杜拜、印度等快速成長的市場。這些搬遷的最後結果現在仍不明朗：它們可能只有象徵性的意義，可能提供了學習的時光，或許，也有可能預示著，喜達屋某天會永久搬遷企業總部。今天，這些現象正說明了，多國籍公司在組織結構上面對的壓力，已節節高升。
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隨著新興市場在21世紀第一個十年的爆炸性成長，多國籍公司競相發展新的策略。然而，企業組織結構的改變，卻沒有與時俱進，員工
