將自家的業務架構成市集，這樣的做法似乎相當誘人，但往往會以失敗收場。其實，不管是新創公司或老字號，都必須仔細評估哪一種商業模式最適合自己，而不是一窩蜂地往熱門的「多邊平台」鑽，否則反而會害了自家企業。
大部分處於買家和賣家間的中間商，都面臨一個根本性的策略決策：應該像超級市場那樣當經銷商，買進產品或服務之後再賣出？還是應該像 eBay那樣作為多邊平台，撮合買家和賣家，但不控制或擁有銷售的產品或服務？或者，應該兩種模式兼容並蓄？
十年來，我們見到多邊平台（ multisided-platform, MSP）的泡沫脹大。其中一個理由無疑是 eBay，以及 eBay在日本和中國的對手樂天（ Rakuten）與淘寶（ Taobao），它們在經營上都大獲成功。另一個理由，是多邊平台在財務上的收穫看起來比經銷商吸引人。這些市集通常從每筆交易中抽成，收入幾乎全部落袋成為盈餘。因此，它們的營運成本低，獲利率高。經銷商必須買進產品或服務後再賣出，營業收入通常較高，資金和營運成本卻較為沉重，獲利率較低。
既然多邊平台如此吸引人，於是，許多公司不論大小，即使在經銷商模式成功機率較高的情況中，也嘗試採用這個模式。舉例來說，自2000年代初以來，效法eBay建立起來的專利市集，都已關門大吉、改變方向，或者縮小規模，並侷限在經紀與科技諮詢顧問服務上。捷步（Zappos）這家線上鞋類零售商，在1999年是以市集的形式
十年來，我們見到多邊平台（ multisided-platform, MSP）的泡沫脹大。其中一個理由無疑是 eBay，以及 eBay在日本和中國的對手樂天（ Rakuten）與淘寶（ Taobao），它們在經營上都大獲成功。另一個理由，是多邊平台在財務上的收穫看起來比經銷商吸引人。這些市集通常從每筆交易中抽成，收入幾乎全部落袋成為盈餘。因此，它們的營運成本低，獲利率高。經銷商必須買進產品或服務後再賣出，營業收入通常較高，資金和營運成本卻較為沉重，獲利率較低。
既然多邊平台如此吸引人，於是，許多公司不論大小，即使在經銷商模式成功機率較高的情況中，也嘗試採用這個模式。舉例來說，自2000年代初以來，效法eBay建立起來的專利市集，都已關門大吉、改變方向，或者縮小規模，並侷限在經紀與科技諮詢顧問服務上。捷步（Zappos）這家線上鞋類零售商，在1999年是以市集的形式
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Q.
什麼是數位轉型的真實意義？
Q.
你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
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Q.
如何培養組織與時俱進的頂尖員工？
Q.
如何擬定組織的數位轉型策略？
Q.
如何讓組織數位轉型策略落地？
Q.
如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
Q.
什麼是「轉識成智」？如何協助組織轉識成智進而推動智慧決策？
