1965年，荷蘭皇家殼牌石油公司開始用「情境規畫」這個不同的方式窺探未來。殼牌這個做法實施近半個世紀後，對企業、政府和其他組織如何思考與規畫將來，都有很大的影響。本文將告訴你，情境規畫是如何改變企業策略的。
1965年，荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）實施一項計畫，它稱這項計畫為「統一規畫機制」（Unified Planning Machinery, UPM）。這是由電腦主導的系統，用意是用更有紀律的方式來規畫公司的現金流量。這種以模型為基礎的理性財務預測，在1960年代很流行，但沒多久，殼牌的高階主管就發現，他們計畫執行的許多事情，期限遠比UPM的六年時間幅度要長；而即使在六年的時間幅度內，UPM也往往出了很多錯。1970年代初，他們停用這個機制。
殼牌從1965年開始實施的另一個行動方案，雖然低調許多，發展卻好得多。殼牌探勘暨生產事業部經濟和規畫主管吉米．戴維森（Jimmy Davidson），借調公司老將泰德．紐蘭德（Ted Newland），在倫敦總部推動一項作業，稱為長期研究（Long-Term Studies）。「我被安排坐到18樓的一個小隔間，要我去思考未來，卻沒有明確指示要我做什麼，」紐蘭德回憶往事說。任命他做這件事，正是一件不同凡響實驗的開始，且至目前仍在進行中：利用情境規畫，以探索不確定的未來。
在紐蘭德和戴維森的領導下，「未來」的作業開始成型。戴
殼牌從1965年開始實施的另一個行動方案，雖然低調許多，發展卻好得多。殼牌探勘暨生產事業部經濟和規畫主管吉米．戴維森（Jimmy Davidson），借調公司老將泰德．紐蘭德（Ted Newland），在倫敦總部推動一項作業，稱為長期研究（Long-Term Studies）。「我被安排坐到18樓的一個小隔間，要我去思考未來，卻沒有明確指示要我做什麼，」紐蘭德回憶往事說。任命他做這件事，正是一件不同凡響實驗的開始，且至目前仍在進行中：利用情境規畫，以探索不確定的未來。
在紐蘭德和戴維森的領導下，「未來」的作業開始成型。戴
