Google 的員工認為，管理讓他們無法專注於「真正的工作」。但 Google 的分析團隊，經由員工問卷結果、績效評量、 訪談取得的資料，證實經理人確實有正面的功效。此外，更找出 Google 經理人都有的八種關鍵行為， 說明管理如何發揮效果。
從Google 創辦初期，公司上下始終對經理人的價值有所質疑。這種懷疑態度，源自高度的技術掛帥文化。就像軟體工程師艾瑞克．弗雷特 （Eric Flatt）下的注解一樣：「這是一家由工程師替工程師量身打造的企業。」不只是 Google，其實大多數的工程師，都只想把大部分時間 花在設計和除錯上，而不是和上司溝通或監督其他人的工作進度。長久以來，他們打從心底認為，管理帶來的破壞遠大於益處，讓人無法專注在「真正的工作」，以及明確、目標導向的任務上。
公司成立數年後，賴瑞．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）這兩位創辦人確實納悶， Google究竟需不需要經理人。2002年，他們嘗試用完全扁平化的組織，取消工程經理，藉此打破無法快速產生構想的阻礙，並複製過去他們讀研究所時很喜愛的學校環境。只是這項實驗不到幾個月就夭折了：他們不得不妥協，因為有太多人直接向佩吉詢問支出報告、同事間的衝突，以及其他核心議題。此外，隨著公司不斷成長，兩位創辦人很快就發現，經理人提供很多其他重要的貢獻；例如，經由溝通策略，幫助員工排定專案優先順序、促進合作、支援職涯發展，確保流程和系統與企業
公司成立數年後，賴瑞．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）這兩位創辦人確實納悶， Google究竟需不需要經理人。2002年，他們嘗試用完全扁平化的組織，取消工程經理，藉此打破無法快速產生構想的阻礙，並複製過去他們讀研究所時很喜愛的學校環境。只是這項實驗不到幾個月就夭折了：他們不得不妥協，因為有太多人直接向佩吉詢問支出報告、同事間的衝突，以及其他核心議題。此外，隨著公司不斷成長，兩位創辦人很快就發現，經理人提供很多其他重要的貢獻；例如，經由溝通策略，幫助員工排定專案優先順序、促進合作、支援職涯發展，確保流程和系統與企業
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