接下策略燙手山芋

過去 15 年來，我一直在研究公司如何制定策略；這是高階主管最重要的任務。而我發現，許多企業現在已採取更複雜的流程，取代以往每年依總體經濟預測進行的由上而下規畫流程。他們參考大量的消費者資料、頻繁舉行規畫會議，並運用能力分析模型（competency modeling）、實質選擇權分析（real-options analysis）等工具，來發展策略。這種方式是一項進步，因為它強調消費者與企業能力，也讓企業能快速調整策略，然而，許多時候的結果仍令人失望。

企業似乎刻意忽略過程中遭遇到的一項難題，也就是：隨著經營環境日益複雜，他們根本無法發展出任何模式。因此，當今普遍使用的策略規畫流程，根本無法幫企業家解決他們遭遇的難題。有幾位執行長甚至承認，他們如今面對的問題，無法依靠蒐集更多資料、更詳細定義問題，或是將大議題切割成小議題來解決。他們的規畫技巧無法產生新的想法，而執行那些策略流程產生的解決方案，又充滿政治風險。我相信，主要的原因是許多策略議 題並非只是艱難或頑強，而是「棘手」（wicked）。

「棘手」並不是指困難程度。棘手問題的特別之處，在於傳統分析流程無法找出解決方案，這是根據加州大學柏