過去十年間，人資領域掀起一波有關人才典範做法的風潮，相關書籍大量出版，許多人才管理顧問實務應運而生，人資部門也出現各種人才管理職務，更有人資部門開始把「人才」這個詞放到部門名稱裡了。但麻煩的地方在於，「人才」著重的是個人貢獻最佳化。人資部門花了25年，好不容易才建立起自己能從策略面，為公司推動績效的形象，但現在愈強調個人，人資的策略影響力就愈形消減。
亞當． 史密斯（Adam Smith）在《國富論》（Wealth of Nations）提過許多高明的見解，其中之一是經濟組織之所以存在，就是因為經濟組織協調勞動力所創造的總成果，大於個別勞工成果的總和。各種公司組織的本質，就是要協調及提升個別勞力的效果和效率。
「人才」理論強調公司要取得符合需求的個別人才，才能達成公司的目標。確實，這對任何公司來說都很重要。然而，因為人才理論主要強調的是個人貢獻，發展到最後，也只是讓公司整體等於個別勞力的加總而已。組織原本應創造比個人成效加總更大的成果，但強調個人就喪失了這種特性，而且本來正是公司這種能整合、強化的功能，才讓公司組織得以維持競爭優勢。
勞動經濟學家早已知道，長期下來，各大主要競爭者一開始雇用的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你雇用了誰，競爭優勢取決於你雇來之後，怎麼安排讓他們發揮作用。這就是公司的事了。但也不是說不用太積極尋找最佳個別人才，只是人資不該以此做為主要重點，以免限制了人資部門創造競爭優勢的能力。
顯然，如果人資部門的重點，是要創造有效能的企業，無論工具、實務做法和流程，都會與要打造最優秀的人才不同。舉例來說，如果
「人才」理論強調公司要取得符合需求的個別人才，才能達成公司的目標。確實，這對任何公司來說都很重要。然而，因為人才理論主要強調的是個人貢獻，發展到最後，也只是讓公司整體等於個別勞力的加總而已。組織原本應創造比個人成效加總更大的成果，但強調個人就喪失了這種特性，而且本來正是公司這種能整合、強化的功能，才讓公司組織得以維持競爭優勢。
勞動經濟學家早已知道，長期下來，各大主要競爭者一開始雇用的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你雇用了誰，競爭優勢取決於你雇來之後，怎麼安排讓他們發揮作用。這就是公司的事了。但也不是說不用太積極尋找最佳個別人才，只是人資不該以此做為主要重點，以免限制了人資部門創造競爭優勢的能力。
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Q.
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Q.
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