具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」

你需要兩個人資伙伴

It's Not HR's Job to Be Strategic

2015/07/01

人力資本議題是全世界執行長的心中要務，但他們對人資部門的重視還是太低：PwC公司（在台灣的聯盟成員是資誠聯合會計師事務所）的研究指出，受訪的執行長中，只有34％認為自己的人資部門已準備好，足以善用種種轉型的趨勢（對財務部門的數字則是56％）。

遺憾的是，不只執行長有這種負面觀感，全公司上下也都一樣。更糟的是，人資人員也輕率地助長這種觀念。麥肯錫公司的〈人力資本現況〉（State of Human Capital）報告指出，人資人員多半仍保持著「支援部門的心態，不願承受風險，對策略性『原創想法』也較無概念」，於是，造成「在各種高階主管職務中地位較低，沒有推動創新的預算，而且有『零缺點』的心態」。

雖然有許多人資主管可能會反駁上述研究結論，但整體來說，他們確實都希望能發揮更多策略性功能。不管看哪一個人資論壇，一定會看到下面這類問題：人資要怎樣才能進到決策圈，成為策略性的事業伙伴？

第一位伙伴：支援+行政

但就我看來，人資（至少依目前的形式）不該成為策略性伙伴。瑞姆．夏藍曾在一篇文章中，將人資分成兩部分：一部分監督領導人及組織，另一部分則是處理行政（編按：該篇文章為〈人資部門該分拆了〉）。這是啟動討論的有用話題，但企業還可以再進一步細分人資功能，不要把所有與人相關的活動都歸入人資部門，而應依據提供的服務種類來安排人資功能，並把其中幾項服務完全移到其他部門。