你曾注意到，部門經理人對人力資源部門抱持著矛盾的心情嗎？一方面，大多數經理人都希望人力資源的同事，參與重要的策略決定；但在另一方面，他們也想確保不論自己做什麼，都不會被歸類到「人力資源方案」。一般來說，經理人會倚賴人力資源伙伴，協助他們打造出深具效能的團隊，但之後會因被迫「依照流程行事」，轉而對人資部門感到不耐煩。就像夏藍在《哈佛商業評論》發表的文章裡論證的，最起碼，許多部門經理人對他們的人力資源同事都感到失望（編按：該篇文章為〈人資部門該分拆了〉）。
有許多可能的原因，都會影響到雙方的複雜關係，其中又以下列三項因素最為突出：
原因1：人資的角色混淆
第一項因素，是對人力資源部門扮演角色的混淆。就像將近二十年前，戴夫．尤瑞奇在他的經典著作《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions）中指出的，其實，人力資源的員工扮演四種不同角色：行政事務專家、員工擁護者、策略商業伙伴，以及推動變革的力量。在某些個案當中，人力資源的員工只會專精其中一項角色；比方說，人力資源服務中心的經理，基本上便專注在行政事務的角色上。不過，許多其他人力資源專業人員，特別是有多項技能的人，便會在各項角色之間轉換，而當他們及他們的經理人伙伴沒有清楚說明目前扮演的是哪一個角色，誤解便會因此而生。
舉例來說，當人資人員在協助團隊簡化重要的規畫活動時，把討論的重點，從「製作流程圖」轉換為「員工績效評估」。經理人對這樣的轉變，都感到不解和沮喪，因為他們覺得原本正開始有進展了，忽然之間，人力資源的同事迫使他們放慢步調。不過，人力資源的員工其實只是擔心，這個團隊的行動是否會消除某些職位，因此想確認他們是用公平、公正與合理的方式來消除那些職位。他把自己的角色，從「
原因1：人資的角色混淆
第一項因素，是對人力資源部門扮演角色的混淆。就像將近二十年前，戴夫．尤瑞奇在他的經典著作《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions）中指出的，其實，人力資源的員工扮演四種不同角色：行政事務專家、員工擁護者、策略商業伙伴，以及推動變革的力量。在某些個案當中，人力資源的員工只會專精其中一項角色；比方說，人力資源服務中心的經理，基本上便專注在行政事務的角色上。不過，許多其他人力資源專業人員，特別是有多項技能的人，便會在各項角色之間轉換，而當他們及他們的經理人伙伴沒有清楚說明目前扮演的是哪一個角色，誤解便會因此而生。
舉例來說，當人資人員在協助團隊簡化重要的規畫活動時，把討論的重點，從「製作流程圖」轉換為「員工績效評估」。經理人對這樣的轉變，都感到不解和沮喪，因為他們覺得原本正開始有進展了，忽然之間，人力資源的同事迫使他們放慢步調。不過，人力資源的員工其實只是擔心，這個團隊的行動是否會消除某些職位，因此想確認他們是用公平、公正與合理的方式來消除那些職位。他把自己的角色，從「
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