IBM前執行長葛斯納之所以能讓公司揮別沉痾、反敗為勝，原因之一就是提升勞動力的多元化。其中有四大關鍵因素，促成變革成功：領導階層展現支持、讓員工成為合作伙伴、整合多元化和管理實務、把多元化目標連結到企業目標。
空降到IBM，讓這頭企業大象翩翩起舞的前執行長葛斯納，讓IBM 揮別沉痾、反敗為勝的關鍵之一，就是藉著提升勞動力的多元化，不僅廣納多元人才，也吸引了多元客戶，將市場大幅擴增到少數族裔，打造成長與進步的良性循環。
大多數人想到當年路． 葛斯納（Lou Gerstner）帶領IBM 逆轉勝時，看的是精采的企業故事。但在這個成功故事中，較不為人知、但很重要的一部分，是關於人的故事：它大幅改變員工原本已相當多元的IBM 人員組成，並創造了數億美元的新
業務。
葛斯納在1993 年開始掌舵時，IBM在公民權利與平等就業方面，已有先進管理做法的悠久歷史。IBM 的高階主管中，的確很少有人認為員工多元化是策略重點領域。但葛斯納檢視高階主管團隊時，覺得這個團隊沒有反映出人才市場的多元化，或是IBM 客戶與員工的多元化。為了改正這個不平衡的現象，葛斯納在1995年推出多元化專案小組計畫，這個計畫成為IBM 人力資源策略的基礎。從葛斯納任職期間，到接替他擔任執行長的山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano），一直持續這方面的努力。IBM 沒有為了消除歧視而刻意漠視員工之間的差異，而是設立了八個專案小組，每個小
大多數人想到當年路． 葛斯納（Lou Gerstner）帶領IBM 逆轉勝時，看的是精采的企業故事。但在這個成功故事中，較不為人知、但很重要的一部分，是關於人的故事：它大幅改變員工原本已相當多元的IBM 人員組成，並創造了數億美元的新
業務。
葛斯納在1993 年開始掌舵時，IBM在公民權利與平等就業方面，已有先進管理做法的悠久歷史。IBM 的高階主管中，的確很少有人認為員工多元化是策略重點領域。但葛斯納檢視高階主管團隊時，覺得這個團隊沒有反映出人才市場的多元化，或是IBM 客戶與員工的多元化。為了改正這個不平衡的現象，葛斯納在1995年推出多元化專案小組計畫，這個計畫成為IBM 人力資源策略的基礎。從葛斯納任職期間，到接替他擔任執行長的山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano），一直持續這方面的努力。IBM 沒有為了消除歧視而刻意漠視員工之間的差異，而是設立了八個專案小組，每個小
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