ARTWORK: A. RUIZ VILLAR, EMPTY HOUSE (DETAIL), 2016, ACRYLIC, GESSO, INK, SPRAY PAINT, AND GOUACHE ON CANVAS
在目前這樣高度連結的世界，即使是再大型的公司，都必須集合各方力量，以抓住各種機會聚合之處的商機。本文便以「思科超創新生活實驗室」為例，說明這種由多個組織攜手合作，共同開發出新解決方案的「生態系統創新」。
2015年10月的一個早上，柏林坦伯爾霍夫（Tempelhof）社區一座老舊的啤酒工廠中，一群人聚集在閒置的機器之間，希望能以嶄新的創新做法，改造他們所屬的產業。在石油桶改造的臨時桌子旁邊，肩並肩站著的是一些創新奇才，以及來自根基穩固大型企業的資深高階主管，包括空中巴士（Airbus）、DHL、卡特彼勒（Caterpillar）、思科（Cisco）等。這次聚會是由總部在加州的網路及技術公司思科主辦，為了解決供應鏈和數位化交會處最緊迫的各項挑戰，而精心設計的一個流程當中，這次聚會是一個決定性的重點。目標是：未來六個月內結成伙伴關係，以尋求開創性的解決方案，處理伙伴共同面對的問題。
在愈來愈數位化、相互連結的環境中，老字號公司的領導人，常發現自己面對的機會，是自家公司、或甚至是所屬產業無法單獨掌握的。柏林那次「生活實驗室」（Living Lab，思科為這些活動取的名稱）是一個獨特的模式，設計來因應這類機會。企業並沒有仰賴新創公司產生創新，然後收購它們，而是參與這個新流程，我們稱為「生態系統創新」（ecosystem innovation），協力合作開發新概念，然後加以商業化。
「思科超創新生活
在愈來愈數位化、相互連結的環境中，老字號公司的領導人，常發現自己面對的機會，是自家公司、或甚至是所屬產業無法單獨掌握的。柏林那次「生活實驗室」（Living Lab，思科為這些活動取的名稱）是一個獨特的模式，設計來因應這類機會。企業並沒有仰賴新創公司產生創新，然後收購它們，而是參與這個新流程，我們稱為「生態系統創新」（ecosystem innovation），協力合作開發新概念，然後加以商業化。
「思科超創新生活
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Q.
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你是否已盤點組織數字化、數位化與數位轉型的目標與能耐。
Q.
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如何制定推動「分析成性，公私兩利」組織文化的戰術？
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