一個微軟，四個整合做法

散式盈虧事業群整合在一起，以產生令消費者感興趣的體驗。如同鮑默在致微軟員工的備忘錄中所說的：「我們將會用整體的方式來看我們的產品線，而不是當做一組分散的孤島來看待。」

但是，組織結構的改變只能讓你獲得局部的進展。鮑默接下來的談話，也持相同的見解：「成功與否的最後關鍵因素，在於我們如何共同合作。」

要做到快速和以顧客為中心，取決於一般經常會遺漏的一個關鍵要素：整合。領導者的職責就是創造整合。

整合有兩個部分，第一部分是讓各個獨立的功能性部門和損益中心，與顧客需求細節密切結合。第二部分適用於多重通路，消費者可能將那些通路當做上述經驗的一部分。例如對銀行而言，這些通路包括網站、自動櫃員機和地方分行的大廳。負責網路銀行的人所想要有的產品項目，可能與領導分行辦公室的人不同；正如工程部門領導人所想要的產品特性，可能與製造部門副總裁不同。整合意味著考慮所有那些觀點，並做出適當的取捨，以便對消費者提供比競爭對手更好的全面端對端經驗。

組織結構要分割；領導人則要整合。將組織轉型為同步化高速決策機構，並不容易。根據我的經驗，只有少數領導人，像是福特的艾倫．穆拉利（Alan Mulally）和蘋果的史帝夫．賈伯斯（