策略考量不該是人資的工作

人力資本議題是全球各執行長的心中要務，但他們對人資部門的重視還是太低：PwC公司的研究指出，受訪的執行長只有34%認為自己的人資部門已準備好，足以善用種種轉型的趨勢（對財務部門的數字則是56%）。

遺憾的是，不只執行長有這種負面觀感，全公司上下都如此。更糟的是，人資人員也輕率地助長這種觀念。麥肯錫公司的《人力資本現況》（State of Human Capital）報告指出，人資人員多半仍保持著「支援部門的心態，不願承受風險，對於策略性『原創想法』也較無概念」，於是造成「在各種高階主管職務中地位較低，沒有推動創新的預算，而且有『零缺點』的心態」。

雖然仍有許多人資主管並不屬於上述那些類型，但整體來說，他們確實都希望能發揮更多的策略性功能。只要看看任何一個人資的論壇，一定會看到下面這類的問題：人資要怎樣才能進到決策圈，成為策略性的事業伙伴？

但就我看來，人資（至少依其目前的形式）並不應該成為策略性伙伴。幾個月前，瑞姆．夏藍（Ram Charan）在一篇文章中將人資分成兩部分：一部分監督領導人及組織，另一部分則是處理行政。這是個很有用的話題可以啟動討論，但是企業還可以再進一步細分人資功能，不要把