具有價值的靈感，往往不是源於單一的「靈光乍現」
誰說官僚體系難變革
How I Led Change in the U.S. State Department Bureaucracy
這是一場步步推進的比賽。
在任何大型組織裡，領導變革都極為困難，而美國國務院又是歷史悠久的官僚機構。我之前擔任國務院內部一個相對小型機構（約四百人）的領導人，直到2016年11月初為止。我在歐巴馬政府擔任數位領導人的經驗，讓我確信，可以樂觀看待大型官僚機構的變革。
我曾見過政府裡的成功和失敗案例，發現成功推動組織變革有三個共同要件：
以謙卑建立信譽
我的第一項挑戰，在於我是政務官，是一個不速之客，闖入一大群長期專注擔任公職的公務員當中。沒有人喜歡外人跑到自家地盤指責大家都是錯的，傲慢地自以為是全單位最聰明的人。
我需要建立自身名副其實的信譽。對我有利的一點是，我是外交人員之子。我還記得父親過去經常毫不保留地評論政治闖入者。時光流轉，二十年後我自己成為政務官。實在是太諷刺了！所以，我當然會向父親請教，要如何才不會成為他口中的那些傢伙。
他建議我，要體認自己在部會內遇到的每個人，不需要我就能做好他們的工作；他們做這些事做了那麼多年，有些人已做了數十年，即使在我離職之後，他們還會繼續長期在那裡工作下去。而從另一方面來看，我若沒有他們的支持，絕對什麼事都做不成。如果我能傾聽團隊的心聲，提供充足的後援，他們就能有不可思議的表現，我
我曾見過政府裡的成功和失敗案例，發現成功推動組織變革有三個共同要件：
以謙卑建立信譽
我的第一項挑戰，在於我是政務官，是一個不速之客，闖入一大群長期專注擔任公職的公務員當中。沒有人喜歡外人跑到自家地盤指責大家都是錯的，傲慢地自以為是全單位最聰明的人。
我需要建立自身名副其實的信譽。對我有利的一點是，我是外交人員之子。我還記得父親過去經常毫不保留地評論政治闖入者。時光流轉，二十年後我自己成為政務官。實在是太諷刺了！所以，我當然會向父親請教，要如何才不會成為他口中的那些傢伙。
他建議我，要體認自己在部會內遇到的每個人，不需要我就能做好他們的工作；他們做這些事做了那麼多年，有些人已做了數十年，即使在我離職之後，他們還會繼續長期在那裡工作下去。而從另一方面來看，我若沒有他們的支持，絕對什麼事都做不成。如果我能傾聽團隊的心聲，提供充足的後援，他們就能有不可思議的表現，我
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