企業紛紛投資建立數位事業。而企業針對數位平台所作的決定，可能會影響最後的結果是「高成長與高毛利」，還是「成長有限與毛利下滑」。企業對數位事業的投資，不像對其他的技術和商業投資，數位事業涉及公司的財務核心：營收、成長和毛利。正確的數位事業投資對執行長攸關重大利害關係，執行長應負責詢問正確的問題，並且引導正確的決定。

把執行長視為「老闆」的想法已經落伍，最有效能的執行長必須開始把自己當成是數位領導人。

領導人必須聚焦在大格局上，而不要糾結在小細節裡。

如何為自動化時代的企業轉型做好準備？本文認為，如果想知道如何有效整合軟體機器人與數位化，高階主管可參考汽車產業的經驗。重要教訓包含：逐步推動改變，不要輕易拋棄核心能力，以及透過獲得的利益來建立策略優勢。

本文以一家藥廠成功推動創新為例，說明一套工具，可用以評估運用什麼方式，讓每一個利害關係人都能接受你的創新構想。這套工具引導出包含六個步驟的流程，可協助任何產業的生態系統，順利引進並啟動創新。

鮑勃．蘭格在麻省理工學院的實驗室，是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師，他的實驗室衍生了四十家公司，這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就，究竟是怎麼辦到的？

本文研究顯示，搜尋引擎廣告的成效，依品牌知名度而異。像eBay這樣的知名品牌，人們可能直接搜尋它，因此向消費者廣告某件他們正在搜尋的東西，效果非常有限。但對民眾不熟悉的品牌，置頂廣告能創造知名度，帶來好效果。

高階主管不僅應該少講話、多提問，還應該突破周遭「報喜不報憂」的封閉資訊管道，廣泛取得不同的、誠實的，也許不怎麼好聽的意見。此外，還要勇於冒險，不走習慣的路徑，並讓自己置身在不確定、不自在、會犯錯的處境中。

在社群媒體贏得的推薦，效果其實不如你想的那麼有用。本文以臉書為對象進行測試，結果發現，只是給品牌一個讚，不會讓更多人購買這項品牌，也不會刺激朋友買更多。但按讚並輔以說明品牌內容，購買行為就會明顯改變。

B2B採購已變得過度複雜，銷售人員必須採取一些行動，讓顧客的採購活動變容易。換句話說，供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼，也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法，有效簡化採購歷程，進而鞏固顧客忠誠度。

組織變革很難，在某些特定產業推動變革，更難。而儘管再難，卻也不是不可能的任務，本文以高度專業化的醫療產業為例，說明如何讓人參與、投入變革，推升變革成功的可能性。

這是一場步步推進的比賽。

清華大學工業工程與工程管理系講座教授簡禎富主張，企業可先從「工業3.5策略思考架構」著手，打造必備能力。這項架構包含「工業3.5」混合策略的核心，往外第一圈是五大營運核心能耐；第二圈是產業和企業的四大策略關鍵；最外圈則是能支持策略路徑運轉的四種條件。

在新數位科技解構現有產業的壓力下，所有企業未來都必須變身為科技業者，才能在新的競爭生態下存活。然而，台灣企業談到數位轉型，卻面臨了與先進國家截然不同的處境，關鍵之一在於，傳統產業找不到網路與數位人才，也不知用哪種技術，讓組織產生質變。

到底，企業在經營社群媒體時，習慣性地追逐「按讚、分享與點擊」數量有沒有意義？而社群經營累積的能量，又如何才能與實體通路的銷售連結？全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵，在本文中分享他對數位行銷的想法。

傳統產業近年競相投入電子商務，但不少企業卻發現，在網際網路上競爭並沒有想像中容易。本篇報導以兩個利用eBay等跨境電商平台成功數位轉型的中小企業，一窺傳統產業與電子商務不一樣的經營邏輯，也觀察跨境電商平台如何經營平台生態。

人工智慧、大數據、雲端與平台正在重塑人資管理，以IT技術與人機互動，取代傳統人資工作。IBM近年也運用人工智慧認知科技，嘗試創新組織內部人力資源管理方法，包括職缺全透明，提高內部競爭，以及讓每個人都有專屬人資助理。

當前全球執行長的一項共同焦慮是，面對來勢洶洶的數位化浪潮，該怎麼因應？

你有30％的可能，在公司經歷併購之後，被歸為冗員！如果不想成為那30％，可以這麼做：進行自己的SWOT分析，評估強項和機會；接著，參與併購後的整合行動，證明自己的能力。這麼做，不管是否能留在這家公司，你都會是贏家。

在深具傳奇色彩的執行長離開之後，留給公司一個大問題。新任執行長知道，公司必須徹底改變，但已故執行長留下的巨大形象，依舊盤旋不去。這位新官該怎麼做，是推行根本的組織重整，還是重現前執行長的強力領導模式？

人為何會有差異？哈佛大學心理學教授卡蘿．杜維克博士在本書深探心態，讓我們了解心態如何影響一個人在學習成就、工作績效、人際關係、職場等各方面的表現。