星巴克的文化會如此有強而有力，是因為它與星巴克的獨特能力緊密連結。你應該從公司文化裡挑出少數幾項正面特質，這些特質連結到你們的身分認同，以及所屬行業經營成功所需的獨特能力。你們應強化、擴散那些特質。
大部分的組織往往是分開討論文化和策略。高階主管知道文化很重要，也知道負面文化會傷害公司績效，但他們通常不知道該怎麼做。或者，他們會推動一個文化專案，「讓工作場所變得更正向積極」，藉此改善情況。而大部分高階主管團隊，通常都沒有把公司的文化，與公司推動策略的做法連結起來。
以星巴克為例：這家咖啡連鎖店對自身的定位，不只是賣咖啡，也提供體驗，為顧客在住家和辦公室以外，營造一個愉悅的「第三空間」。走進全世界任何一家星巴克，都能感受到同樣的舒適自在、賓至如歸的氛圍。但要營造這種氛圍，不是只告訴員工展現溫暖和友善，就辦得到的。
星巴克的文化會如此有強而有力，是因為它與星巴克的獨特能力緊密連結。星巴克店面給人的感受，不只來自空間設計和布置，而是因為櫃檯後的人員了解本身工作如何搭配一個共同的企業目的，他們也知道，如何共同完成很棒的事情，而不必一定要按照既有的規定來做事。
多年來，星巴克能夠培養出一種以關係為導向、員工至上的做法，鼓勵員工彼此建立緊密的關係。星巴克稱員工為「伙伴」，而不是「雇員」，（在美國）甚至連兼職人員也都享有股票選擇權和健康保險。全球金融危機最嚴重的時候，其他公司都盡可能地大幅削減人資成本
以星巴克為例：這家咖啡連鎖店對自身的定位，不只是賣咖啡，也提供體驗，為顧客在住家和辦公室以外，營造一個愉悅的「第三空間」。走進全世界任何一家星巴克，都能感受到同樣的舒適自在、賓至如歸的氛圍。但要營造這種氛圍，不是只告訴員工展現溫暖和友善，就辦得到的。
星巴克的文化會如此有強而有力，是因為它與星巴克的獨特能力緊密連結。星巴克店面給人的感受，不只來自空間設計和布置，而是因為櫃檯後的人員了解本身工作如何搭配一個共同的企業目的，他們也知道，如何共同完成很棒的事情，而不必一定要按照既有的規定來做事。
多年來，星巴克能夠培養出一種以關係為導向、員工至上的做法，鼓勵員工彼此建立緊密的關係。星巴克稱員工為「伙伴」，而不是「雇員」，（在美國）甚至連兼職人員也都享有股票選擇權和健康保險。全球金融危機最嚴重的時候，其他公司都盡可能地大幅削減人資成本
